Маленький диктатор

В большинстве классификаций стилей менедж­мента мы неизменно находим «авторитарный стиль управления». Многим хорошо знакомы его характерные черты: жёсткая безапелляционная позиция руководителя, угроза наказания в качестве основной мотивации сотрудников, сосредоточение всей ответственности в одних руках и др.

Безусловно, авторитарный стиль руководства имеет и свои плюсы: порядок, который обеспечивается жёсткими методами; предсказуемый результат, поскольку вариант для решения проблемы только один — ​указанный руководителем; контроль сроков. Например, в армии единственный приемлемый стиль управления — ​авторитарный. Жёсткий стиль требуется и на определённых этапах развития компании в целом. Но каковы могут оказаться последствия укоренения такого стиля управления в отдельных подразделениях компании?

Рассмотрим ответ на этот вопрос на примере только что созданного подразделения крупной компании, назовём её N. Сначала, когда коллектив подразделения был небольшим, авторитарный стиль себя полностью оправдывал.

Создание нового подразделения требует жёсткой дисциплины, чёткого выполнения регламентов, сосредоточения всей ответственности в руках начальника. Однако, когда работа подразделения «встанет на рельсы» и оно вольётся во все существующие бизнес-процессы компании, взаимоотношения в коллективе должны переходить на иной, более качественный уровень.

Но в случае с авторитарным руководителем происходит обратное. С ростом коллектива и усложнением задач руководитель всё больше не доверяет сотрудникам, устраивает частые проверки. Появляются угрозы введения штрафов, а малейшее отступление от полученных указаний неизбежно влечёт вызов «на ковёр». При этом очень часто начальник ожидает от подчинённых рвения в работе: «я жду от вас неравнодушного подхода», что как минимум предполагает возможность самостоятельной доработки задачи и выбор варианта её решения. И именно это рвение снова и снова ведёт к наказанию.

К чему в итоге всё это приводит?

Вспотел — ​покажись начальству

Коллектив теряет былую инициативу: теперь за решением любого вопроса сотрудники ходят к руководителю, чтобы узнать у него «правильное» решение.

Особо предприимчивые прибегают к такому приёму, как обратное делегирование, направляя полученные задачи обратно руководителю, так как они «попробовали все способы», «дозвониться не смогли», «на письма им не отвечают» и т. д. Авторитарный руководитель, чувствуя исключительную собственную ответственность за дело, берётся помогать сотрудникам в решении задач, с которыми им вполне по силам справиться. И как следствие, стол оказывается завален документами, ожидающими, пока до них дойдут руки, решение проблем бесконечно затягивается. Теряется ритмичность работы как самого руководителя, постоянно отвлекаемого на несущественные дела, так и всего коллектива в целом.

И с какого-то момента уже все осознают, что теперь в подразделении работает принцип «вспотел — ​покажись начальству». Начальство ценит сотрудников, которые приходят к нему с бесконечными вопросами, видя в этом проявление «неравнодушного» подхода к делам.

С ростом количества задач возрастает и нервное напряжение начальника, устраивающего бесконечные проверки, результат которых непонятен большинству ­сотрудников. ­Такие «проверки ради проверки».
И тогда происходит самое главное — ​коллектив начинает распадаться на отдельные группы.

 

При авторитарном руководителе практически исключена возможность работы в слаженном и дружелюбном коллективе

Карьеристы и бездельники

Первая группа — ​это сотрудники, готовые выполнять все указания, безынициативно, чётко, ни слова поперёк. Они стараются угодить начальству любой ценой. На мой взгляд, опираться в работе на таких сотрудников опасно, потому что они никогда не посмеют открыто сказать руководителю правду, даже если его решение может привести к ­неприятным последствиям.

Но авторитарный руководитель больше всех ценит и любит именно таких сотрудников и нередко из их числа выбирает себе заместителей или руководителей среднего звена. Ими удобно управлять в ручном режиме. Хотя эффективность их далеко не высока. Среди них много откровенных карьеристов, для которых авторитарный руководитель — ​просто находка, так как только при таких обстоятельствах можно усердием и ­пустым рвением прикрыть собственный непрофессионализм.

Вторая группа — ​это действительно ответственные сотрудники, которые всегда старались работать на совесть. Такие сотрудники наиболее осмысленно подходят к выполнению своих служебных обязанностей и даже могут не выполнять некоторые поручения, отдавая себе отчёт в негативных последствиях, думая в том числе и об имидже ­руководителя в таких ситуациях.

Они-то как раз в основном и испытывают гнёт авторитарного руководителя, замечающего только факт невыполнения задач, видя в этом угрозу своей власти. К сожалению, для таких сотрудников карьерный рост при авторитарном руководителе практически исключён, поскольку руководитель полностью теряет к ним доверие. А между тем это как раз те самые люди, на которых можно положиться в трудной ситуации. Они всегда думают в первую очередь о деле, а не о том, как уберечь себя от опасности. Впоследствии при хорошем руководителе такие сотрудники ­строят ­выдающуюся карьеру.

Третья группа — ​как я их называю, «трудовые мигранты» — ​сотрудники, которые долго не задерживаются ни на одной работе. Они лишены инициативы, постоянно ждут чего-то от других, разводят сплетни, непонятно чем занимаются в рабочее время и, как следствие, совершенно неэффективны.

Но они не саботируют решения руководства. Да, они регулярно не укладываются в сроки, делают много ошибок, но у них всегда есть «уважительная» причина. Они не угрожают власти авторитарного руководителя, не представляют для него опасности. Таким сотрудникам обычно доверяют несложный участок работы, регулярно их подталкивают, подгоняют, не ожидая выдающихся результатов. Занимаясь неинтересной, однообразной работой (а другую им и нельзя доверить), они чувствуют, что их не ценят, и уходят в другие места. Часто это случайные люди в своей профессии, сделавшие неосознанный выбор.

Сотрудники из второй группы в сложившемся психологическом климате тоже предпочитают уйти, чем дальше ­бороться за результат, который никто не оценит.

Таким образом, недоверие со стороны авторитарного руководителя к своим подчинённым в конечном счёте приводит к тому, что в подчинении остаются одни карьеристы и бездельники. Как только руководитель отсутствует на рабочем месте, производительность труда в подразделении снижается в разы, поскольку без постоянного контроля и надзора сотрудники в таком коллективе уже просто не способны работать. Карьеристам неинтересно работать, когда их «пыл» не виден руководству, а бездельникам всегда есть чем заняться в отсутствии начальника.

Пойми себя

В случае с авторитарным руководителем подчинёнными признаётся только его официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью. Общечеловеческих оснований для уважения и признания со временем становится всё меньше и меньше. Такой руководитель не умеет поддерживать баланс власти, который одновременно способствует выполнению поставленных задач и не вызывает негативного ­отношения у подчинённых.
По моим наблюдениям, такие примеры нередки в российском бизнесе, в котором работает большое количество людей, стремящихся упорядочить всё, что только можно, любыми силами и средствами, в том числе бывших военных и людей из органов безопасности, занимающих высокие посты.

Поэтому, приходя на новое место работы, старайтесь понять, какого стиля руководства придерживается ваш будущий начальник, поговорите с его подчинёнными, поспрашивайте коллег. Если вы уже работаете под началом авторитарного руководителя, можете задать себе вопрос: к какой из трёх перечисленных групп вы относитесь?

Возможно, вам будет комфортно работать и при авторитарном руководителе — ​выбор всегда за вами! Но одно важно понять сразу: при авторитарном руководителе практически исключена возможность работы в слаженном и дружелюбном коллективе.

Автор – начальник отдела по работе с юридическими лицами МИА «Россия сегодня».
Фото: shutterstock.com

Авг 9, 2016

Ведущие СМИ пробуют зарабатывать на брендировании товаров

Рассылка New York Times, посвященная «Игре престолов», сразу набрала более 60 тысяч подписчиков

Василий Лебедев, ректор школы ИКРа, прочитал лекцию «Как придумывать образование» на московском дизайн-заводе «Flacon» 16 августа...