Выживает сильнейший

Нынешние экономические реалии заставляют издателей не только основательно заниматься пресловутой оптимизацией, но и пересматривать подход к формированию коллектива. Генеральный директор Издательского дома Перегудова Геннадий Перегудов объяснил ЖУРНАЛИСТУ, почему иногда полезно прибегать к радикальным мерам.

Снижение доходной части. Увеличение себестоимости печатной продукции. Падение тиража платной еженедельной газеты «К вашим услугам». Неуверенность персонала… К сожалению, все эти проблемы, с которыми мы столкнулись в прошлом году, хорошо знакомы подавляющему большинству издателей печатных СМИ. На наш взгляд, их надо решать оперативно: если есть болезнь – её нужно лечить. А прежде чем лечить, нужно провести диагностику. Мы подробнейшим образом разобрали работу нашего издательского дома, оценили имеющиеся ресурсы, выявили слабые места, расставили приоритеты, разработали стратегию на ближайшее время. И убедились в необходимости изменения кадровой политики компании. Главным образом, перемены назрели в рекламном отделе.

Нам пришлось уволить 80% сотрудников отдела, потому что интересы менеджера по рекламе вступили в конфликт с интересами издательства. Заработная плата «продажников» зависела от процента от продаж, и, естественно, их не интересовало, получает выгоду издательство или нет: им важно было привлечь клиента, получить с него деньги и тут же про него забыть. Мы пробовали разными способами убедить их изменить подход к работе (в том числе и финансовой мотивацией), но безуспешно. Поэтому пришлось с этими сотрудниками расстаться и, по сути, с нуля укомплектовать штат.

Нам пришлось уволить 80% сотрудников отдела рекламы, потому что интересы менеджеров вступили в конфликт с интересами компании

Во-первых, мы разработали новые стандарты для работы рекламной службы. Наши менеджеры забыли такое слово, как «деньги». Теперь у них в планы включены объёмы контракта, величина рекламного блока и срок контракта. Менеджеры получают среднюю зарплату по региону и премии. Один вид премии – за объём контракта в неделю, второй вид премии – за четыре выхода, за восемь, 12 и так далее, до 52 выходов. Таким образом, в этой ситуации менеджер по рекламе абсолютно не заинтересован в тех деньгах, которые он принесёт. Его интересует именно объём контракта и сроки, на которые он его заключил. А издательский дом, в свою очередь, не зависит от конкретного менеджера: даже если тот пропадёт через месяц, рекламодатель у компании останется.

Во-вторых, мы отказались от услуг «профессиональных» менеджеров по рекламе и стали набирать новые кадры для рекламного отдела в школах, банках, учреждениях культуры и т.д. То есть людей с высшим образованием, лояльных к предприятию, способных чётко работать по утверждённым стандартам, но к рекламе не имеющих никакого отношения.

Изменили мы и подход к новичкам. Раньше мы брали нового сотрудника, холили его, лелеяли, учили, рассказывали, долго ему объясняли, что такое хорошо, что такое плохо. Наконец выпускали его «в поле», а через неделю он увольнялся. Теперь, поскольку наши издания уже длительное время являются лидерами на локальном рынке и рассказывать об их преимуществах необходимости нет, мы проводим с новичком «курс молодого бойца» и сразу отправляем «в поле». Через неделю-две нам видно, способен этот человек качественно работать или не способен. Не способен – расстаёмся, способен – берём на дальнейшее обучение.

Кроме того, мы создали мобильные рабочие группы, в которые входят журналист, дизайнер и «продажник». То есть рекламы в чистом виде стало гораздо меньше, а потребности в информационном обслуживании – гораздо больше.

Приоритетная задача для рекламного отдела сегодня – широкомасштабное сотрудничество с организациями города. Нас не интересуют предприятия, которые идут к нам на один-два раза. Нас интересуют предприятия, которые хотят размещать у нас рекламу регулярно. Такой подход позволяет и предприятиям поверить в свои силы, и нам иметь перспективных клиентов, с которыми можем сегодня разрабатывать какую-то долгосрочную программу. Мы прекрасно понимаем: на одну-две публикации сложно предложить что-то интересное, что-то «вкусненькое». Когда контракт длинный, тогда «вкусняшек» может быть гораздо больше, и они могут быть более интересными.

Все эти шаги, на которые мы решились в январе-феврале текущего года, позволили обновлённому отделу рекламы уже в марте выйти на уровень 2015 года, а в апреле заметно превысить его.

 

Материал подготовил Владимир Стасов

 

Справка

ООО «Издательский дом Перегудова» (Ростовская область, г. Шахты) выпускает печатные средства массовой информации с 1990 года. Сегодня медиахолдинг издаёт еженедельную общественно-политическую газету «К вашим услугам» тиражом 14 тыс. экземпляров, еженедельную бесплатную газету «Пятница» (г. Шахты/г. Новочеркасск) совокупным тиражом 40 тыс. экземпляров, а также несколько коммерческих и социальных печатных проектов («Свадебный переполох», «Уютный дом», «Куда пойти учиться» и др.). Кроме того, издательскому дому принадлежат информационные порталы kvu.su (г. Шахты) и cityug.ru (г. Новочеркасск).

Фото: shutterstock.com

Окт 8, 2016
Миллионные Салоники лишились обеих городских ежедневок за два года
Пять человек, которые в этом году изменили наш журнал к лучшему
Обзор медиапространства Нижегородской области