«Тропическая» редакция: почему теплые отношения в коллективе становятся важнее денег

Как создать трудоспособный нетоксичный коллектив

Почему молодым журналистам важно работать в редакции с комфортным эмоциональным климатом и высокой креативной культурой? Главный редактор интернет-медиа «Развилка» Анастасия Романова поговорила с коллегами из таких же молодых СМИ и рассказывает, как создать трудоспособный нетоксичный коллектив. 

 

Маслоу умер?

В пирамиде потребностей человека по Маслоу престижные потребности, то есть желание самовыразиться, добиться признания и уважения, опираются на физиологические. Сначала — давайте о зарплате, а уж потом — о ценностях издания и доверительных отношениях с коллегами. Но в молодых небольших редакциях эта модель как будто переворачивается с ног на голову. Психологический комфорт и свободная творческая среда становятся важнее денег.

Например, выпускающий редактор петербургского научно-популярного интернет-журнала Zoom Яна Титоренко признается, что когда у нее сломался компьютер, она в первую очередь написала в рабочий чат. Когда украли телефон — тоже. Коллеги помогали решать эти сложности. Поддерживали и потом, в периоды меланхолии. «Мне есть, с чем сравнить: на работу, где у меня были плохие отношения с коллегами, мне вообще не хотелось ходить, я оттуда очень быстро уволилась», — говорит Яна.

Психолог Алла Образцова считает, что «миллениалы более чутки к эмоциональному климату, чем люди старшего поколения. Социальные связи для них выходят на первый план. Они отличаются большей сентиментальностью и относятся к своим и чужим переживаниям очень серьезно. Это закономерно отражается на их предпочтениях в выборе профессии и выстраивании отношений, поэтому сейчас они, приходя на работу, стремятся изменить среду вокруг себя, сделать ее более мягкой и дружелюбной».

Корреспондент Развилки Виктория Бобрович записывает видео для благотворительного забега «Айда, Пушкин»
Корреспондент Развилки Виктория Бобрович записывает видео для благотворительного забега «Айда, Пушкин»

Однако поиски новых способов организации творческого коллектива начались задолго до появления миллениалов. Одним из первых об этом задумался президент DisneyToon Studios, Pixar и Walt Disney Animation Studios Эд Кэтмелл. В 2019 году вышла его биографическая книга «Корпорация гениев. Как управлять творческим коллективом». Это одновременно и документальный рассказ о создании первой студии компьютерной анимации Pixar, и сборник интересных менеджерских решений. Причем сработают они не только для крупных американских корпораций, но и для российских маленьких медиа.

 

«Междусобойчики»

Комфортный эмоциональный климат и высокая креативная культура — две вещи, без которых невозможна долгая и успешная жизнь большой творческой компании, считает Кэтмелл. Для небольших редакций — это необходимое условие существования. Особенно на первых порах, когда медиа еще не зарабатывает не то что миллионы, но даже и сотни тысяч рублей.

В таких условиях главный мотиватор для журналиста — не деньги, а человеческие отношения в коллективе. Работать с неприятными людьми за высокую зарплату — еще куда ни шло, но делать это практически бесплатно — совсем невозможно. Поэтому часто маленькие медиа вырастают в бизнес из «междусобойчиков», дружеских компаний. Так получилось с петербургским научно-популярным интернет-журналом Zoom.

К первому дню рождения «Развилка» провела образовательный Y-Форум
К первому дню рождения «Развилка» провела образовательный Y-Форум

«Существует распространенный стереотип, что по-настоящему творческому человеку важно что-то преодолевать и с кем-то бороться, но, по-моему, сейчас это уже неактуально. Нужно искать и находить команду, с которой вы будете мыслить примерно в одном ключе, а преодоление и борьбу оставить для «внешнего фронта». Тяжело делать качественный контент, когда каждый тянет в свою сторону, когда есть агрессивная полемика», — говорит выпускающий редактор издания Яна Титоренко.

Эд Кетмэлл считает одним из самых больших своих достижений, что сотрудники Pixar обращаются к руководителям, когда возникает дискомфорт не только рабочий, но и эмоциональный. «Они идут к начальнику не как к боссу, а как к другу, который выслушает, поддержит и поможет», — пишет он. Но как же дистанция, ведь так же можно растерять все рычаги управления, если каждому сопереживать?

Не совсем. Сопереживание, или эмпатия, — сегодня важный, если не обязательный «мягкий навык». Без него вряд ли получится выстроить эффективную коммуникацию. Именно умение сочувствовать помогает создавать комфортную психологическую ситуацию в коллективе. Если мы понимаем, что на самом деле происходит с людьми: расстроены они или рассержены, обрадованы или удивлены, устали или недовольны — то, подстраиваясь под их эмоциональное состояние, мы можем ими управлять. Не манипулировать в своих целях, а помогать им достичь гармонии и равновесия. Лучше потратить десять минут, чтобы побеседовать с человеком, после чего он в хорошем расположении духа эффективно проработает целый день, чем не потратить их и не получить никакого результата от сотрудника.

«Редакция начинает работать плохо, как только в коллективе намечаются какие-то конфликты или сверхтребования. И моя задача как руководителя — поддерживать позитивную комфортную среду, только в ней возможна наивысшая продуктивность», — делится главный редактор интернет-медиа Curious Анастасия Емельянова. Она называет одним из главных достоинств СМИ то, что все сотрудники обладают высоко развитыми soft skills и эмпатией.

Сопереживание, или эмпатия, — сегодня важный, если не обязательный «мягкий навык»

Эд Кэтмелл считает, что узнавать друг друга лучше на совместном обучении. Сотрудники Pixar регулярно посещают вместе мастер-классы по танцам, рисованию, стрельбе из лука и так далее. У нас в «Развилке» корпоративы, конечно, более скромные, но не менее продуктивные. Мы играем в настольные игры, изучаем сценическую речь, верстку на разных платформах и Google Analytics. И, конечно, раз в сезон хорошо сидим в баре. Мы стараемся отмечать все крупные праздники вместе и внимательно относимся к «эмоциональным» подаркам. Например, к Новому году мы с заместителем главного редактора сварили тридцать банок облепихового варенья.

«Эмоции — это качество проживания жизни. Мы хотим возвращаться к людям, с которыми нам было хорошо, в места, где мы были счастливы. В подарке мы запоминаем не сам подарок, а наше ощущение от него», — говорит автор-разработчик игротехник по развитию эмоционального интеллекта Елизавета Ловягина.

Редакция журнала Zoom в свободное от работы время поет песни под гитару, снимает фильмы, фотографирует и пишет стихи. В Lingva больше любят ходить на выставки современного искусства, в открытые культурные лектории и ездить на медиафорумы.

Для Lingva и «Развилки» награждение лучших сотрудников — важный обряд. Мы дарим журналистам вино, а коллеги — мерч издания. Система «плюшек» работает как нежесткий стимулятор профессиональной конкуренции, ну и в случае «Развилки» — внеочередных корпоративов.  

В Curious нет традиции регулярно собираться вместе — команда проекта интернациональная, не все живут в Москве и даже России. Поэтому основной акцент делается именно на рабочую коммуникацию. «Мне важно понимать, что сотрудник хорошо относится к самой работе, к себе внутри этой работы и ко мне. Это поможет избежать выгорания совсем или хотя бы вовремя предотвратить его. Нет проблемы в том, чтобы подойти к руководителю и попросить срочный отпуск, когда сотрудник на пределе», — объясняет главный редактор издания Анастасия Емельянова.

 

«Японский конвейер»

Эд Кэтмелл замечает, что мощной объединяющей силой в творческом коллективе становится ощущение «равенства» между сотрудниками: каждый из них является совладельцем главного актива компании — качества. Поэтому мы в «Развилке» стараемся работать по принципу «японского конвейера». Любой человек, если замечает изъян или дефект в продукте, вне зависимости от своих полномочий, может «дернуть за сигнальный шнур», «приостановить производство» и указать на проблему.

В каком-то смысле это разрушает классическую иерархическую модель редакции, где таким правом обладает только редактор. Сперва может показаться, что это вносит сумбур в работу: неясно кто и чем занимается, кто за что отвечает. На самом деле, функции внутри нашей редакции четко разделены и сотрудники не стремятся влезть в сферу ответственности другого: у самих работы хватает.

Но наличие права «дернуть за сигнальный шнур» говорит о том, что в редакции нет «чужого», каждый продукт — «свой». Если бильд-редактор замечает опечатку в лиде, то он никогда не будет отмалчиваться. А корреспондент текстового отдела даст знать главному дизайнеру, если не доволен цветовым решением логотипа. Через это формируется личная и коллективная ответственность. А еще, как говорит Кэтмелл, это простой способ «поощрить и поддерживать автономию каждого сотрудника», «заверить его, что он ценен как личность и профессиональная единица».

наличие права «дернуть за сигнальный шнур» говорит о том, что в редакции нет «чужого», каждый продукт — «свой»

Этот же принцип помог нишевому медиа для молодых девушек Curious в первые полгода существования проекта раскрутиться и вырасти до крупного проекта. Сейчас в соцсетях на СМИ подписано больше 90 тысяч человек. «Мы относимся друг к другу как коллеги, без ощущения вертикального подчинения. Для меня главная черта современной жизнеспособной редакции — уважение друг к другу. Мне приходится управлять и SMM, и партнерскими программами, и текстовым отделом, но я всегда слушаю руководителей этих подразделений и сотрудников, ведь я не профи в этом, а они разбираются в своей сфере отлично. Поэтому управлять ими «приказами» было бы совершенно неправильно, а правильно, как мне кажется, — доверять», — рассказывает главный редактор медиа Анастасия Емельянова. К слову, она отлично справляется с этой должностью в свои 24.

Такое отношение к людям вписывается в концепцию креативной культуры по Кэтмеллу. Он пишет: «Нужно взять себе за правило нанимать на работу людей более талантливых, чем ты сам». Мы тоже руководствуемся этим принципом в «Развилке», но сейчас для нас более актуально другое утверждение Эда: «При найме людей, уделяем больше внимания потенциалу их роста, а не имеющемуся уровню навыков. То, на что они будут способны завтра, — важнее, чем то, на что они способны сегодня». Это справедливо для большинства «медиа на вырост». То есть молодые СМИ стремятся стать креативными инкубаторами для своих авторов, средой, где они смогут развиться и которой за это будут благодарны.

 

Пять вещей, которым стоит научиться самому и научить других

Принцип «японского конвейера» помогает справиться и с закрытостью производства. Самый главный минус непрозрачности работы — непонимание, которое приводит к конфликтам. «Ну и почему редактор не может проверить мой текст уже второй день? Чем он таким важным занят?» Когда корреспондент может посмотреть в любой момент, какие задачи решает редактор в этом месяце, на этой неделе в этот конкретный день, то такого вопроса не возникнет. Эту боль нам в «Развилке» помогают закрыть доски в Trello. Каждый список соответствует неделе или месяцу. Карточки в нем — отделам. Внутри карточки есть чек-лист из целей отдела.

Но лучше, когда корреспондент не просто отстраненно понимает редактора, а вместе с ним обсуждает эти самые цели. Ведь тогда сотрудник сам в определенной мере становится ответственным за их выполнение.

Помимо этого, в совместном планировании и публичных обсуждениях есть еще несколько плюсов для развития креативной культуры и улучшения психологического климата. 

1. Возможность открыто высказываться о политике редакции и своевременно корректировать ее. К примеру, отдел сатиры, благодаря которому охваты в группе Вконтакте выросли на 200%, появился в «Развилке» после одного из ежемесячных собраний. Это была идея корреспондентов. Как и решение разрабатывать политические темы, что привело новый сегмент рыночной аудитории на наш сайт. Сотрудники часто оказываются более чутки к изменениям, чем руководители.

2. Раскрепощенность работников редакции и, как следствие, их искренность. Эд Кэтмелл считает ее фундаментом работы: «Без искренности не может возникнуть доверие, а без доверия невозможно никакое креативное сотрудничество. Мы не в состоянии в одиночку разобраться в многообразии того, что происходит вокруг нас. Руководитель не должен находиться в информационном вакууме, а это возможно только при поощрении искренности».

люди важнее идей. Поэтому мы учимся конструктивно критиковать

С этим согласна и выпускающий редактор журнала Zoom Яна Титоренко. Редакция практикует совместное чтение материалов вслух для редактуры: «Я знаю, что могу прочитать свой текст и услышать от коллег честное мнение».

Главный редактор московского интернет-издания Lingva Анастасия Горохова рассказывает, что в кризисных ситуациях им особенно помогает совместное рисование mind-map, ментальной карты.

3. Избавление от страха сказать глупость, быть понятым неверно, показаться злонамеренным или подвергнуться унижению. Это, по Кэтмеллу, — главные враги творческого человека. Однако справиться с ними получится только в том случае, если люди стремятся понять друг друга и рассматривают идею отдельно от человека, то есть критикуют «торт», а не «пекаря», и бережно относятся к коллегам: люди важнее идей. Поэтому мы учимся конструктивно критиковать.

Специальный корреспондент «Развилки» Андрей Швед высказывается на зимних Дебатах
Специальный корреспондент «Развилки» Андрей Швед высказывается на зимних Дебатах

4. Адекватное отношение к ошибкам. Это, наверное, самый сложный пункт, но и самый важный. Когда мы обсуждаем неудачи, мы не ищем виноватых, чтобы покарать их, а концентрируемся на проблеме. К примеру, когда исчез макет главной страницы сайта для спецпроектов, над которым дизайнеры работали два месяца, мы не стали искать того, кто мог удалить его. Мы написали в техподдержку, просмотрели корзину и проверили, не сохранились ли шаблоны на компьютерах. В результате макет восстановили за три часа, и никто не пострадал. Разве что теперь он называется «Удалишь — превратишься в муравья!». Но это мелочи. 

5. Умение отстаивать и защищать новое. Вот, что думает об этом Эд Кэтмелл: «Культура, защищающая новое, — самый главный элемент креативности. Самый ценный вид защиты — поиск нового и удивительного. Нужно научиться принимать что-то несовершенное и предоставлять ему пространство для роста». Мы знаем, что новое никогда не бывает ни привычным, ни идеальным. Оно всегда нуждается в доработке. Нам кажется, что, осуждая сотрудников за попытки, пусть иногда и неудачные, искать это самое новое, мы осуждаем их за умение рисковать. А риск помогает двигаться вперед.

 
Сообщить об ошибке
Мар 12, 2020
Подборка малоизвестных, но интересных нишевых интернет-изданий
Онлайн-версия издания должна быть самостоятельным СМИ, не зависящим от печатной версии.

Вам будет интересно: