Как New York Times переосмыслила базовые принципы и привлекла онлайн-подписчиков

В прошлом году доходы The New York Times от онлайн-подписки превысили доходы от  печатных тиражей

В прошлом году доходы The New York Times от онлайн-подписки превысили доходы от печатных тиражей. По словам Алекс Хардиман, директора по продукту в NYT, это можно назвать следствием не только пандемии COVID-19, но и результатом переосмысления базовых принципов работы компании.

Развитие технологий привело журналистов к новым условиям работы, но также дало изданию и новые возможности для получения дохода.

«Это помогло сформировать у наших сотрудников фундаментальные представления о том, как они должны теперь работать, — говорит Хардиман. — Так, наши журналисты прекрасно понимают, что охват аудитории важнее всего и push-уведомления работают гораздо эффективнее, чем новость, размещенная на первой полосе печатного издания. Мы видим, что сегодня редакция действительно больше времени уделяет развитию именно продукта, а product-менеджеры и разработчики, в свою очередь, стали лучше понимать особенности работы журналистов и ориентироваться на нее».

 

Таланты, а не универсалы

В компании осознают, что успех зависит от того, как люди работают вместе, чтобы учесть все запросы аудитории. «Как и в любой другой медиакомпании, у нас есть много разных специалистов: журналисты, дизайнеры, product-менеджеры, инженеры, специалисты по обработке данных — и все они несут ответственность за свою работу и работу коллег по отделу, — рассказывает Хардиман. — Но мы из этого отряда специалистов формируем специальные команды, которые заточены на решение определенных задач, и называем их миссиями».

В The New York Times есть два типа миссий:

•   программные миссии, которые в основном сосредоточены на продуктах, ориентированных на потребителя;

•   платформенные миссии, которые занимаются внедрением технологий и развитием инфраструктуры.

Такая кросс-функциональная модель свидетельствует о том, насколько сильно в принципе можно поменять подход к работе организации в целом.

«У нас больше нет универсального набора навыков, который мы требуем, когда нанимаем соискателя, — говорит Хардиман. — Да, некоторые product-менеджеры понимают принципы работы редакции, они могут наладить хорошие отношения с журналистами и успешно влиться в их работу. Но другие хорошо разбираются в новых технологиях и прекрасно взаимодействуют с разработчиками, например, в области машинного обучения. Нам нужны и те, и другие».

По ее словам, чем больше в штате сотрудников, талантливых в определенных областях, тем лучше для компании в целом: «Это, как мне кажется, дает нам больше уверенности в успешном развитии бизнеса и позволяет генерировать много свежих, действительно уникальных идей».

 

Качество в упаковке

Перемены в кадровой политике и структуре работы не могли не отразиться на переосмыслении редакцией способов подачи журналистского текста. Благодаря развитию технологий журналисты активно используют открывающиеся возможности и постоянно ищут новые способы привлечения внимания аудитории. Пандемия, замечает Хардиман, вынудила их немного ускориться: «Мы должны были сделать себя незаменимыми и ценными для большего числа людей во всем мире, которым действительно нужен доступ к высококачественной информации. Мы должны были сделать это, чтобы помочь нашему бизнесу процветать в момент действительно глубокой экономической неопределенности».

В The New York Times регулярно предлагают различные скидки на цифровую подписку. Последнее предложение: 50 центов вместо двух долларов в неделю в течение одного года
В The New York Times регулярно предлагают различные скидки на цифровую подписку. Последнее предложение: 50 центов вместо двух долларов в неделю в течение одного года

В 2020 году сайт nytimes.com посещали читатели из 232 стран, а каждый второй посетитель был из США. Во время выборов медиакомпания в четыре раза увеличила свою аудиторию в таких штатах, как Нью-Йорк, Калифорния и Техас. «Многие из наших читателей приобретали подписку специально, чтобы узнать результаты выборов. Именно поэтому нам пришлось сильно локализовать новости для каждого отдельного штата и при этом сделать их более инклюзивными», — говорит Хардиман.

По ее словам, благодаря такому резкому скачку в компании смогли переосмыслить свои базовые принципы к работе и наделить качественную журналистику свойствами привлекательного и удобного продукта для пользователей всего мира.

«Что мне действительно нравится, так это то, что теперь у наших редакторов и журналистов есть инструменты для создания по-настоящему захватывающего и полезного контента, — отмечает Хардиман. — Именно такая продуктовая стратегия и прогрессивные изменения действительно способствуют росту The New York Times».

Иллюстрации: shutterstock.com; twitter.com/alex_hardiman; nytimes.com
Сообщить об ошибке
Ноя 8, 2021

семинары

Разбираемся вместе с сотрудниками «Почты России»
Инсайты с круглого стола, посвященного 75-летию журналистского образования в СПбГУ

Вам будет интересно: