Крутой Уилсон: трансформация по-техасски

Три года назад одна из самых многотиражных газет США решилась на кардинальные преобразования, касающиеся стратегии развития и организации работы редакции. За это время она радикально изменилась и превратилась из традиционного бумажного издания в СМИ, которое ориентируется в первую очередь на цифру.

Управляющий редактор The Dallas Morning News Робин Томлин подходит к изменениям философски: «Мы сознаем, что в определенном смысле боремся за жизнь. Нашей газете очень много лет, и мы хотим, чтобы она существовала еще очень много лет. И для этого нам надо быть постоянно на связи со своим читателем, нам надо не только приспосабливаться к новым технологиям, но и адаптировать всю нашу корпоративную культуру к переменам в окружающем нас мире». 

МАСТЕР НА ВСЕ РУКИ

По всей видимости, подобные рассуждения привели к реорганизации популярнейшей техасской ежедневной газеты, начавшейся после того, как 16 февраля 2015 года должность главного редактора этого издания занял Майк Уилсон.

По словам Джима Морони, издателя DMN, редакция нуждалась в человеке, имеющем богатый опыт работы как в печатных, так и в цифровых СМИ. Таким человеком и стал Майк Уилсон. К тому моменту он проработал в журналистике 30 лет и занимался репортерской, а позднее — редакторской работой. До своего переезда в Даллас Майк возглавлял газету Tampa Bay Times. При нем в 2009 году издание, которое в то время называлось St. Petersburg Times, удостоилось Пулитцеровской премии за серию материалов Лейн Дегрегори «Девочка в окне» о городской дикарке Даниель Крокетт. Также он работал управляющим редактором сайта FiveThirtyEight (владелец — ESPN Inc.), пишущим о политике, экономике и спорте.

Но главное, что побудило Джима Морони сделать выбор в пользу Уилсона, был его неподдельный интерес к повествовательному жанру.

Джим Морони

Рассказывать истории — это именно то, чем мы занимаемся, и в этом мы должны быть лучше всех. Как в печати, так и в цифре.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ВО ИМЯ ЦИФРЫ

Познакомившись с коллективом, Майк Уилсон пригласил около 20 сотрудников редакции — от менеджеров до стажеров — присоединиться к группе консультантов и совместно разработать план развития DMN

Отобранные разбились на три команды и сосредоточились на изучении одного из направлений: контент, рабочий процесс и технологии. Кроме того, их интересовал круг обязанностей и специализация сотрудников редакции. При этом рабочие группы непрерывно обменивались идеями с остальными членами коллектива газеты и внимательно изучали опыт других СМИ по всей стране. 

В результате появился доклад почти на 160 страниц, в котором были описаны шаги, необходимые для превращения DMN в СМИ, ориентированное на цифру.

«Я присоединилась к ним, когда доклад был уже почти готов, и мне его, можно сказать, всучили и заявили: «Окей, вот что ты будешь делать», — вспоминает Томлин. — Доклад представлял дорожную карту, которую одобрила вся редакция, и поэтому нам было гораздо проще принимать перемены».

В рамках процесса цифровой реорганизации некоторые должности были упразднены, некоторые созданы заново, то есть всем сотрудникам понадобилось снова подавать заявления о приеме на работу, и примерно половине из них в итоге пришлось брать на себя новые обязанности.

По словам Томлин, «это был очень-очень бурный процесс, очень напряженный, но зато по-настоящему действенный».

Одновременно компания предложила выкупить контракты некоторых давно работавших журналистов, и 34 из них согласились. Высвободившиеся средства частично реинвестировали в прием специалистов по цифровым технологиям, в том числе в области обработки данных и интерактивных разработок, и специалистов по развитию аудитории.

Чтобы у сотрудников сформировались навыки успешной работы именно в цифровой среде, DMN продолжает обучать сотрудников и ежемесячно проводит многочисленные мероприятия по цифровой журналистике и цифровым технологиям.

СТРАТЕГИЯ «ОДЕРЖИМОСТЬ» 

В придачу к этим радикальным переменам в штатном расписании и подходе к сотрудникам DMN поменяла стратегию в области контента, позаимствовав модель, напоминающую «одержимость» Quartz интересами читателей. 

«В каждой рубрике есть темы, в которых особенно сильно заинтересованы читатели, которые волнуют их и влияют на жизнь. И мы всячески рекомендовали нашим журналистам сосредоточиться именно на таких темах», — говорит Томлин. 

Так, воспользовавшись интересом техасцев к своему штату, один из авторов DMN создал такую «одержимость» вокруг вопроса: «Быть из Техаса — что это означает?» — и стал публиковать забавные и необычные истории и опросы на эту тему.

«Такой подход позволяет одновременно расширять тематику, аккумулируя у себя все, что отвечает ожиданиям данной аудитории, и глубоко вникать в отдельные аспекты рассматриваемого вопроса», — поясняет Томлин.

Еще одно новшество — это серия очерков «Как мы живем», где речь идет о явлениях культуры, технологиях и постоянно меняющейся природе социума, о том, как это влияет на повседневную жизнь местного сообщества. 

Традиционные темы по-прежнему важны, но DMN старается освещать их так, чтобы помочь читателям разбираться в сложных проблемах.

«В отличие от времен, когда люди брали газету и читали ее от корки до корки, теперь стало гораздо сложнее уследить за всем происходящим, — рассуждает Томлин. — Поэтому мы гораздо больше внимания уделяем объяснению того, что происходит, чтобы читателям стало проще и легче следить за событиями и понимать их смысл».

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО

Работа над укреплением отношений с читателями и усилением их вовлеченности отразилась и на том, как DMN подходит к метрикам и данным об аудитории.

«Мы разработали и поставили всем нашим журналистам определенные цели, связанные с аудиторией. Причем эти цели выражаются не в количестве просмотров страниц, а в уровне вовлеченности. Мы по-настоящему сосредоточились на отношениях с читателями, на развитии базы читателей, которые общаются с нами в социальных сетях, комментируют наши материалы, делятся ими с друзьями и надолго задерживаются на нашей платформе», — подчеркивает Томлин.

В партнерстве с Американским институтом прессы (API) DMN использует программу «Метрики для новостей» для метатегов в статьях, чтобы можно было лучше сравнивать их результативность.
 

«Это позволило нам увидеть, что журналистские расследования в сфере бизнеса в целом вызывают гораздо большую вовлеченность, чем другие материалы о бизнесе. Что, казалось бы, сегодня совсем нетрудно выяснить, но раньше мы этого не знали», — говорит Томлин.

Кроме того, раз в полгода редактор по аналитике встречается с редактором и журналистами каждого отдела и обсуждает с ними, что принесло хороший результат, что было неудачным и как можно изменить в будущем подход к материалам.

ПРОМОУШН ПО‑КОВБОЙСКИ

В DMN много времени посвятили разработке планов по продвижению материалов, чтобы особо важные материалы, благодаря которым отношения с газетой становятся ценными для местного сообщества, привлекали к себе то внимание, которого заслуживают.

«Я заметила, начав работать в DMN, что, когда мы планировали большое расследование или лонгрид, мы потом просто размещали его на сайте и обходились с ним как с любым другим материалом. А наши журналисты приходили от этого в ярость и говорили что-нибудь из серии: «Я над ним работал полгода, а вы собираетесь потратить на него пять минут!» — рассказывает Томлин.

Поскольку издательство опирается на подписку, большое внимание уделяется также превращению читателей в подписчиков, и DMN анализирует данные об аудитории, чтобы определить тенденции в поведении пользователей. Например, компания выяснила, что читатели контента о недвижимости с наибольшей вероятностью становились подписчиками, что позволило целенаправленно предлагать им конкретные варианты подписки.

Журналисты тоже присоединяются к этой работе, рассылая твиты с предложениями подписаться. Например, в течение недели, когда проводился драфт Национальной футбольной лиги (NFL), тем, кто писал о футбольной команде Dallas Cowboys, удалось привлечь около четырехсот новых подписчиков.

БЕСКОНЕЧНОСТЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Хотя с начала преобразований в DMN прошло лишь три года, сотрудники уже активно разрабатывают новую дорожную карту и изучают новые темы.

«У нас опять три группы, — говорит Томлин. — Одна занимается контентом: какой контент нам нужно создавать, чтобы укреплять отношения с читателями? Вторая сосредоточена на внутриредакционной культуре, необходимой для успешного движения вперед. А третья изучает, как встраивать в работу систематические инновации».