Как управлять финансами в медиа

Зачем делегировать принятие финансовых решений и как использовать новые технологии в свою пользу — об этом Setka Blog спросил у Александра Орлова, финансового директора Look At Media и Setka. Александр рассказал о трех принципах управления бюджетом в онлайн-изданиях (и о том, как Setka Workflow помогает им следовать)

ПРИНЦИП № 1:

РАСХОДЫ, СОРАЗМЕРНЫЕ РЕЗУЛЬТАТУ

Задача специалиста, отвечающего за финансы, — не сократить или увеличить затраты, а получить максимальный результат на каждый потраченный рубль. Для того чтобы следовать этому принципу, я стремлюсь сделать так, чтобы в компании выполнялись три условия:

ПОРЯДОК — В ДОКУМЕНТАХ, В УЧЕТЕ РАСХОДОВ И ДОХОДОВ

В  онлайн-издательстве всегда существовало два мира, которые поначалу не пересекались: творческие работники и бухгалтерия с ее 1С и «бумажками». Одной из моих задач было сделать так, чтобы редакция и финансовый отдел работали сообща.

Вместе с  командой Setka мы решили перенести всю информацию о редакционных затратах LAM в Setka Workflow — систему управления редакцией. Мы стали фиксировать расходы на создание каждого материала: гонорары, аренду фотостудии, такси и т. п. Благодаря этому редакция и финансовый отдел в любой момент могут оценить объем расходов и состояние бюджета. В обычных таблицах, куда собираются данные о расходах, суммы не привязаны к конкретным материалам, поэтому нет понимания, куда на самом деле тратятся деньги.

Главные редакторы видят, какие материалы стоят особенно дорого. Важно, что при этом у них меняется образ мышления. Раньше они почти не говорили о затратах и оценивали материалы с точки зрения сложности производства или нестандартности. Сейчас они понимают, что дорогой материал должен собирать много просмотров или задавать планку качества для издания.

Приведу в  пример две съемки для Wonderzine. Съемка со шрамами стала хитом, а материал об агендерных вещах, сравнимый с первым по качеству и затратам, собрал в разы меньше просмотров. При этом главный редактор осознанно пошел на вторую съемку, понимая, что мы сможем компенсировать объем трафика за счет других материалов.

РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЮТСЯ ОПЕРАТИВНО И ПО СИТУАЦИИ

Хорошие решения — быстрые и учитывающие постоянно меняющийся контекст. Очевидная мысль, которую сложно реализовать на практике.

Существуют компании, в которых для любого действия нужно собрать визы: пройти с документами юриста, финансиста, менеджера. Как долго будет приниматься решение по такой схеме: три дня, пять дней, неделю?

Мы в LAM отказались от излишней бюрократии и решили передавать принятие решений на максимально низкий уровень. Когда специалист видит проблему, скорее всего, у него есть полномочия, чтобы проблему эту решить. Ему не нужно искать финдиректора, чтобы потратить на что-то условные 3 000 рублей. У него есть бюджет, и он оперирует средствами в его рамках. Если возникает нестандартная ситуация, мы передаем проблему на более высокий уровень.

Решения соответствуют целям

Для того чтобы сотрудники принимали верные решения, они должны понимать цели компании, в том числе — финансовые. Передача ответственности за решения невозможна без этого.

У редакций LAM есть инструмент, который позволяет видеть результаты принятых решений. В Setka Workflow мы видим эффективность рубрик: сколько постов вышло, сколько денег потрачено (включая расходы на фрилансеров и штатных специалистов), сколько просмотров получили.

В итоге мы понимаем, сколько получено просмотров на каждый потраченный рубль. Затем мы соотносим результаты с доходами от рекламы и понимаем эффективность конкретной рубрики. Ориентируясь на эти данные, специалист редакции может корректировать действия или делать совсем по-другому, если что-то не работает, — но только в том случае, если есть четко сформулированная цель.

ПРИНЦИП № 2:

СВОЕВРЕМЕННАЯ МОНЕТИЗАЦИЯ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Ежегодно появляются технологии, которые со временем заметно меняют рынок. Так, например, произошло со смартфонами. В 2013 году LAM одним из первых в России запустил мобильные версии своих медиа. В 2017 году объем мобильного трафика сравнялся с объемом десктопного, а сегодня и вовсе его перегнал.

Однако рекламодатели приняли новые — мобильные — форматы рекламы не сразу. Некоторые площадки размещали не пользующиеся популярностью «мобильные» баннеры с огромными скидками — 50-70%. Мы выступали на конференциях и пытались объяснить клиентам, что мобильный баннер может ни в чем не уступать десктопному.

Нам пришлось переждать лаг между появлением технологии и тем моментом, когда на ней начали зарабатывать.

Настал момент, когда на десктопе у нас не оставалось свободного места, а мобильный трафик был недозагружен. Мы сделали ход конем: перестали продавать десктопную рекламу. Только пакеты: «десктоп» плюс «мобайл». В зависимости от загрузки платформ мы перераспределяли рекламные сообщения: где было место, там баннеры и «откручивались». Это сработало.

Похожая история происходит сегодня с активной миграцией читателей на различные платформы. Крупные онлайн-сервисы, например, Facebook, Google, Snapchat и «Яндекс» монополизируют потребление контента. Их задача — не выпустить читателя за пределы площадки. В результате появились такие форматы, как Facebook Instant Articles и Google AMP, которые избавили пользователей от необходимости заходить на сайт медиа.

Мы понимаем, что нет смысла сопротивляться этому тренду, — лучше мы его возглавим. Именно поэтому спецпроекты в наших изданиях подразумевают «переупаковку» под различные платформы. Например, помимо основной истории на сайте, мы можем сделать три поста в Facebook и фотографии для Stories в Instagram. Отталкиваясь от интересов и специфики аудитории той или иной площадки, мы видоизменяем контент.

ПРИНЦИП № 3:

ПОНИМАНИЕ ВЕРНОЙ КАРТИНЫ ПРОИСХОДЯЩЕГО

Важная функция финансового директора — давать специалистам, которые принимают решения, верную картину происходящего. Без нее сложно принимать хорошие решения. Например, сегодня мы разместили рекламу, а деньги за это получим только через три месяца. Это хорошо, плохо или неважно? Моя задача, чтобы руководители получали исчерпывающую информацию о том, как идут дела на данный момент.

У этой задачи не столь очевидное решение, особенно когда заходит речь о выпуске «вечнозеленого контента». Расходы на него мы несем сейчас, а доходы получим в будущем.

В 2014 году на The Village опубликовали пост о летних верандах Москвы. В 2015 году он собрал больше трафика, чем в год публикации, в 2016-м история повторилась — он стал еще более читаемым. Затем редакция сделала новый материал на ту же тему, и он начал собирать еще больше. Когда мы выпустили тот, первый, материал, естественно, мы не предполагали, какой результат получим.

Мы начали исследовать тему «вечнозеленого» контента и проанализировали распределение просмотров по месяцам после выхода материала в течение двух лет. При этом мы обнаружили интересный факт: за первый месяц пост собирает в среднем всего 35% просмотров. В течение года — уже 78 % просмотров.

Все это показывает, что нельзя судить о результате по первому месяцу или даже по первым двум-трем. И, конечно, эта особенность потребления контента влияет на способ измерения его эффективности. Как получить верную картину происходящего в таких условиях?

Некоторые медиакомпании начинают капитализировать расходы как нематериальные активы (НМА). Вместо части расходов появляются инвестиции, благодаря которым медиа получат прибыль спустя какое-то время. Мы отказались от такого подхода, поскольку он усложняет управление компанией как для финансистов, так и для управленцев.

Еще один подход, внедрить который гораздо проще, — оценка эффективности с длинным отчетным периодом. Например, сейчас мы оцениваем картину за месяц: сколько потратили и что получили в результате. При этом все понимают, что показатели на конец месяца не отражают реальность. Вместо того чтобы оценивать эффективность работы каждый месяц, можно делать это, например, раз в квартал. Соответственно, сотрудники редакции должны планировать на три месяца вперед. С учетом такой системы формируются и KPI.

Более перспективный подход — использовать прогностические модели, которые применяют, например, в кинопрокатной индустрии. Когда в прокат выходит новый фильм, компании смотрят кассовые сборы в первый четверг, в первые выходные и т. д. Затем они строят кривую зрительского интереса и по ней прогнозируют, сколько заработают в итоге. Этот же подход можно применить в медиа: смотрим, сколько статья собрала за две недели, и понимаем, сколько она соберет в течение года. Именно прогностический подход мы в LAM планируем применять в будущем.