Управление большой редакцией — это специфические вызовы в медиаиндустрии. Однако даже в логике управления большими зарубежными компаниями можно найти что-то полезное для средних и малых редакций. ЖУРНАЛИСТ собрал интересные примеры на конгрессе WAN-IFRA.
«Изменись или умри» — девиз, под которым существуют медиа всего мира вне зависимости от их размера. Не избежал этого императива и известный скандинавский холдинг Schibsted, который работает в 22 странах и управляет более чем 8000 сотрудников. С 1839 года холдинг все время занимается переизобретением себя, говорит топ-менеджер компании Тина Штиглер.
За последние 16 лет работы в компании сама Тина увидела, к чему ведут различные преобразования, и считает, что холдинг всегда находился в состоянии турбулентности. Например, при первых попытках преобразований они наняли много новых нужных сотрудников, но… забыли уволить старых. В результате неизбежно возникали конфликтные ситуации.
И вот какие слагаемые успеха выделили для себя после всех преобразований в компании.
,
• ЯСНЫЕ И ПРОСТЫЕ СТРУКТУРЫ
Это означает, что нужно избавиться от сложных форм взаимодействия внутри организации. Чем меньше звеньев цепи, тем лучше, но в погоне за упрощением можно «отделить голову от туловища». Не бывает совершенных типов организации, поэтому все время нужно анализировать свои внутренние проблемы.
,
• ПОЛЮБИТЬ ЛЮДЕЙ, С КОТОРЫМИ РАБОТАЕШЬ
За этой любовью должна скрываться корысть: дайте людям такие инструменты работы и принятия решений, чтобы они выполнили ваш план. Инструменты включают в себя хорошую внутреннюю коммуникацию, постоянное личностное развитие сотрудников, потому что постоянное обучение — это фундамент для устойчивой организации.
,
• СДЕЛАТЬ КАЖДОГО ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ
Сотрудники могут объединяться вокруг разных субкультур, но должны чувствовать общий командный дух. Команды могут состоять из очень разных сотрудников — и в этом их сила. Общая идея Тины Штиглер заключается в том, чтобы никогда не прекращать эти изменения.
ВОТ ПЯТЬ СФЕР, ВНУТРИ КОТОРЫХ ИДЕТ ПОСТОЯННАЯ ЭВОЛЮЦИЯ:
• продукт,
• технология,
• люди,
• финансы,
• коммуникация.
Ключевые ценности Schibsted при работе с людьми: ориентация на человека, гибкость управления, сотрудничество всех со всеми, предпринимательский дух в каж дой задаче.
,
,
• НУЖЕН ХОРОШИЙ СПЕЦИАЛИСТ ПО КАДРАМ
Эффективное вовлечение сотрудников в работу не может быть бесплатным, управлять этим процессом должен специалист высокого класса, с хорошей зарплатой.
Если кому-то советы Тины покажутся общим местом, просто подумайте о многомиллионных прибылях холдинга, которые стали результатом грамотного управления людьми. Аналитик Института Рейтер Александра Борхард подтверждает, что хороший менеджмент стоит солидных инвестиций, но приводит к результату. Даже если принцип этого менеджмента гласит, что компания нанимает на работу только оптимистов. Триада эффективного менеджмента, по мнению британских аналитиков, — это ценности, стратегия и метрики.
Не наломать дров нужно и при переходе на цифровую бизнес-модель в редакции. Для редакции El Pais переход состоял из четырех шагов: развития цифровых продуктов, новой модели дистрибуции, перехода на глобальный охват аудитории и использование big data.
На первом этапе, помимо появления новых газетных вкладок, потребовалось сокращение страниц в печатных версиях, а также разработка приложений для мобильных телефонов и персонализация контента. Причем за четыре года обновлений количество новых продуктов утроилось, а в определенный момент перемен пришлось кардинально поменять состав редакции. В эти же предыдущие два года работа с продуктами для Facebook стала практически доминирующей, и пришлось предпринять усилия по борьбе с блокировщиками рекламы.
Количество индивидуальных кабинетов для сотрудников было сведено к минимуму, зато было построено 16 переговорных и конференц-залов. Что важно, такие преобразования не только сделали рабочее пространство открытым, но и подарили больше естественного освещения в новом опенспейсе. Ключевые места в офисе — это два круглых стола, на одном из которых идет контроль за процессом, а на другом — постоянные дискуссии, а все вместе работает как центральный пункт управления творческими процессами. Чтобы стимулировать вдохновение, внутренняя обстановка может меняться под конкретные задачи, есть специальная зона для встреч, а также библиотека и доски для рисования.
ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ ПРОДУКТИВНОГО РАБОЧЕГО ПРОСТРАНСТВА:
• открытость,
• структурированность,
• технологичность,
• глобальность,
• динамичность.
Если и этих рецептов недостаточно, то бразильская Grupo RBS сформулировала еще пять принципов активного цифрового предпринимательства, или «трансформационную мантру»:
• нужные люди в нужное время
• пользователь — это король
• только цифровая подписка
• мы локальное издание для людей из нашей местности
• мы озабочены прибылью
Сам путь трансформации холдинга занял два года. На первом этапе был введен пэйвол, стратегия сфокусировалась на привлечении подписчиков, появился продукт для планшетов, было закрыто пять локальных изданий. Через год на финансовом и операционном уровне произошло слияние газет, радиостанций и телеканалов, стоимость печатных продуктов выросла, появился новый сайт, объединивший радио и газеты. Еще через год сотрудники радио и газет стали работать в едином ньюсруме, произошло репозиционирование бренда и появилась четкая корпоративная культура.
,
,
Ожидания от реализации конкретных шагов в итоге не совпали с реальным эффектом, который оказался более позитивным. Например, менеджерам казалось, что читатели откажутся от печатных продуктов из-за их высокой стоимости, а вышло наоборот — люди стали платить больше, чтобы остаться с любимым продуктом, что не помешало вырастить и цифровую аудиторию. Интеграция ньюсрумов, которая виделась как трудоемкий процесс, привела к повышению прибыли и эффективности всего холдинга.
Для того чтобы создавать востребованный продукт, компания провела сегментацию своей аудитории по отношению к цифровой адаптации, выделив следующие группы потребителей: традиционную аудиторию, хиппи, плывущих по течению, цифровых исследователей и цифровых консерваторов.
Наконец, редакция сформулировала пять ключевых уроков после реализованных трансформаций:
• организационная структура редакции — это следствие новой стратегии, а не ее причина (хотя порой вам нужны просто нужные люди в нужном месте, чтобы эта стратегия появилась);
• интеграция ньюсрумов это очень сложно, потому что сначала нужно трансформировать их культуру;
• нужно время, чтобы понять цифровые запросы аудитории и найти нужную модель;
• понять путь пользователя к вашим продуктам критическая задача, к которой должен адаптироваться ньюсрум;
• снижение расходов на дистрибуцию позволяет увеличить инвестиции в журналистику.
,
