Перед приходом на журфак МГУ я три года проработал редактором отдела «Общество» в газете «Новые известия». За это время мой отдел стал лидером по количеству первополосных публикаций и премий, а я рассорился с начальством и подчиненными и возненавидел свою газету, хотя до этого ее любил и теперь люблю. Взглянув на тогдашнюю свою работу сейчас, я понимаю, что хотел как лучше, но наделал ошибок, и получилось то, что получилось. Надеюсь, что мой горький личный опыт поможет другим.
,
,
НЕЛЬЗЯ ДЕЛАТЬ ЗА КОРРЕСПОНДЕНТОВ ТО, ЧТО ОНИ МОГУТ И ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ САМИ
Ошибка первая и самая важная.
Я изначально поставил неверную цель: сделать публикации отдела лучшими в газете и лучшими по сравнению с конкурентами, которые освещают эти же сферы. В результате я тратил уйму сил и времени на поиск тем, потому что делал это лучше своих корреспондентов. И потом подолгу правил их тексты, а часто и вовсе переписывал. Наивно надеясь, что подчиненные будут тянуться за мной и стараться находить такие же интересные темы и писать такие же складные и информативные материалы.
В реальности получилось наоборот. Тем заявлялось все меньше, а тексты становились все хуже. Действительно, зачем напрягаться, если редактор сам все сделает? И тему найдет, и лабуду перепишет. Это маленькие дети учатся ходить вначале за руку или с ходунками, а потом сами. Подчиненные же разучатся ходить, стоит взять их за руку. Дети запрограммированы на рост и развитие, а работники запрограммированы на то, чтобы меньше шевелиться, если и так дадут зарплату.
В менеджменте это называют «обратное делегирование», когда подчиненные перекидывают свою работу начальнику под предлогом, что у них не получается. Разумеется, у начальника получится. Он потому и начальник, что больше знает и умеет. Но его работа — руководить. То есть давать задания и контролировать их выполнение. И все!
Не заявили темы перед планеркой — иду с пустым блокнотом. Да, я получу втык, но потом навтыкаю каждому, и темы найдутся. Сдали «унылое г…» — возвращаю, пусть переписывают. Плевать на дедлайн. Пропустим — буду валить на виновника, а не прикрывать его. Но делать буду только свою работу. «Пусть будет лучше хуже» (цитата из песни Владимира Кузьмина), но сделанное корреспондентами, чем лучше, но сделанное редактором отдела одним за всех.
Из первой ошибки проистекала вторая.
,
,
НЕДОСТАТОЧНАЯ КОММУНИКАЦИЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ
В норме большая часть работы редактора отдела — это общение с корреспондентами. Обсуждать темы на отдельских планерках. Обсуждать тему с каждым сотрудником, уточнять задание, подсказывать решения. Разбирать тексты в процессе работы и после сдачи номера. Указывать на недостатки, задавать вопросы, подбрасывать идеи.
Мне же заниматься этим попросту было некогда. Утренняя планерка в отделе — это вопросы по поводу тем в номер и потупленные взгляды. На вечернюю же у меня уже не было сил после глубокой правки или рерайта пяти-шести текстов (10—12 машинописных страниц). А на следующий день я вновь оказывался в ситуации «Некогда точить пилу. Пилить надо».
В результате задания часто понимались неправильно, а выводы из ошибок не делались. Мне казалось само собой разумеющимся, что корреспонденты смотрят опубликованные тексты и сравнивают с тем, что они сдали. Но нельзя все мерить по себе. Или тогда надо набирать в отдел таких же, как сам.
С кадрами связана моя третья ошибка.
,
,
НЕ СРАЗУ ВЗЯЛ ПОДБОР СОТРУДНИКОВ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ИХ ПО ДОЛЖНОСТЯМ В СВОИ РУКИ
Поэтому только через три месяца уволил алкоголика, который мне достался по наследству от прежнего редактора. «Опытный» журналист (работал в «Коммерсанте», я проверял, публикации есть), который не умел написать даже новость и мог по пьяни заблудиться и не доехать до пресс-конференции, куда его отправили.
,
,
Потратив время на борьбу с алкоголиком, я потерял лучшую журналистку отдела. Ей очень долго не повышали зарплату, хотя была вакансия моего зама. Но начальство искало мужчину (одно время даже прочили алкоголика), а девушку тем временем перекупило другое издание, предложив ей зарплату в 1,7 раза выше. Если бы я сразу назначил ее своим замом, разница была бы в 1,3 раза, и шансы удержать ее были. Но я не сразу вник в то, кто из моих корреспондентов сколько получает, а когда разобрался, было уже поздно.
Еще я пошел на поводу у коллеги-редактора другого отдела и взял стажерку, которую он не хотел терять как «перспективную», но для которой у него вакансии не было, а у меня была. Девушка оказалась редкостной лентяйкой. Она регулярно сдавала тексты, даже не вдумываясь в то, о чем пишет. Например, в тексте упоминалось уголовное дело, а на мой вопрос, что это за дело, она отвечала, что не знает, а написала, потому что «так было в пресс-релизе». Когда у коллеги-редактора появилась вакансия, я попытался вернуть «подарок» ему, но он отказался. Правда, девушка вскоре сама уволилась — ушла работать в магазин.
,
,
НЕЛЬЗЯ ПРОВОДИТЬ РЕФОРМЫ В ОТДЕЛЬНО ВЗЯТОМ ОТДЕЛЕ, ЕСЛИ ОСТАЛЬНАЯ РЕДАКЦИЯ РАБОТАЕТ ПО-СТАРОМУ
В какой-то момент я решил изменить систему мотивирования и учета работы корреспондентов. Поставить их заработок в зависимость от количества интересных тем и кондиционных материалов. Ввел балльную систему — за темы (эксклюзив — по двойному или тройному тарифу), качество текста, раннюю сдачу материала и дополнительную работу (второй текст, редактирование стажерского материала, подготовка колонки новостей). Каждый день подводил итоги и делал рассылку, чтобы все было по-честному.
Первый месяц система работала. Количество заявленных тем выросло в четыре раза, доля кондиционных текстов — в полтора раза, тексты стали сдаваться в среднем на час раньше. И если прежде корреспонденты дополнительной работы избегали, то теперь они стали браться за нее если и без восторга, то и без возмущения.
Начальству я систему объяснил, получил устное одобрение. А потом меня подставили. В редакции был премиальный фонд, и зарплата рассчитывалась по формуле: оклад плюс премия за перевыполнение нормы в 60 тыс. знаков в месяц. Я попросил премиальную часть, которая приходилась на мой отдел, распределять по моей системе. За баллы, а не за знаки. По итогам месяца передал шеф-редактору всю статистику. Но зарплату опять рассчитали по знакам. И двум моим сотрудницам за их баллы не заплатили ничего. На мое возмущение шеф-редактор ответил, что эти сотрудницы не выполнили норму в 60 тыс. знаков, а потому им из премиального фонда ничего не положено, и точка. Мне ничего не оставалось, как отменить систему учета. И все стало по-старому.
,
,
МОТИВИРОВАННОМУ СОТРУДНИКУ НЕЛЬЗЯ СЧИТАТЬ ДРУГИХ ТАКИМИ ЖЕ МОТИВИРОВАННЫМИ
О журналистике я мечтал. Были моменты, когда мне казалось это недостижимым. Но вот я учусь на журфаке МГУ. Вот я публикуюсь в центральных изданиях. Вот я редактор отдела. Вот я опубликовал учебник по журналистике. Вот еще один…
Еще у меня не было проблем с силой воли. Помню, как однокурсница по журфаку удивлялась: «Как ты можешь взять учебник, сесть и прочитать?» Я в ответ удивлялся, что она не может сесть и прочитать. Но жизнь показала, что таких людей, как она, больше, чем таких, как я. А наука выяснила, что у волевых и безвольных по-разному устроен мозг, и без внешнего принуждения безвольные ничего делать не смогут. Для мозга естественно путать вкусное и полезное, а в ситуации выбора между «хорошо сейчас, плохо потом» и «плохо сейчас, хорошо потом» большинство выберет первое.
Я же по наивности считал, что все, работающие журналистами, стремятся стать крутыми журналистами и готовы ради этого выкладываться. Поэтому решил создать своим корреспондентам условия для максимального развития. Я отменил обязательный приход утром в редакцию в расчете на то, что это время будет потрачено на работу «в поле» — посещение мероприятий, встречи с источниками. А тот, кто занимался работой допоздна, сможет с чистой совестью выспаться, а потом со свежей головой дописать текст из дома.
Свободное посещение редакции и удаленная работа были восприняты на ура. Но очень скоро выяснилось, что освободившееся время корреспонденты тратят не на поиск тем и сбор фактуры, а на свои личные дела или подработки. Этот эксперимент свернули, когда одна из корреспонденток завалила тему номера. Тема была сложная (реформирование «скорой помощи»), на разработку я дал три дня (в редакции было принято на тему номера давать корреспонденту два дня). Девушка потратила первый день на поездку с друзьями в Питер, во второй улаживала дела в университете, а в третий сорвала дедлайн на два часа и сдала текст, который совершенно не соответствовал заданию, потому что такие темы не берутся кавалерийским наскоком.
Позже коллега-редактор из другого издания рассказывал, что тоже экспериментировал с удаленной работой и отказался от этого, потому что «из дома люди работают хуже». Если же кто-то отсутствует в редакции, редактор должен постоянно быть с ним на связи и быть в курсе, что этот сотрудник делает в рабочее время.
,
