Как устроена австралийская «всякая всячина»

С февраля прошлого года Fairfax New Zealand, «дочка» австралийской Fairfax Media Limited, официально носит имя своего крайне успешного новостного сайта — Stuff. О том, как устроена «всякая всячина» (именно так переводится stuff), подробно рассказывает Шинейд Баучер, генеральный директор компании.

— Расскажите, каким образом и почему новостной веб-сайт стал визитной карточкой газетно-журнального издательства?

— Когда сайт Stuff.co.nz начал работу в 2000 году, это была амбициозная экспедиция на территорию цифровых новостей — тогда эта тема еще не была на слуху у всех новостных компаний. В те времена сайт рассматривался скорее как хранилище материалов ежедневной газеты, нежели действительно важная часть бизнеса. Но постепенно в результате увлеченной и трудоемкой работы он превратился в крупнейший новозеландский ресурс и стал нашим флагманским проектом. Поэтому решение переименовать новозеландское отделение Fairfax Media пришло само собой: сайт Stuff — лицо нашего предприятия и направление, которое мы развиваем наиболее активно. 

У нас за плечами 160 лет богатой истории газетного дела. Начинали мы с нескольких независимых изданий местного масштаба и эту локальную значимость поддерживаем до сих пор — но не забываем и об освещении общенациональных событий. Наша главная цель — помочь новозеландцам (или, как мы сами себя называем, киви) создавать связи и развиваться внутри своих сообществ, и избранный нами подход позволяет действовать в разных направлениях.

Мы знаем, что традиционной модели, предполагающей рекламу и систему подписки, недостаточно для развития в будущем, пусть мы и опирались на нее так долго, вместе с большинством других владельцев печатных изданий по всему миру. Поэтому так важно было переосмыслить потенциал наших проектов и подумать о том, как заставить их работать по­новому.

Все это значило подойти к нашим стратегическим преимуществам с радикально новой стороны и представить сайт Stuff не просто в качестве новостного ресурса, но как платформу. А когда мы стали думать о нем как о платформе — наподобие Google или Facebook, — открылось много возможностей получать новые доходы. Ключевые из них состояли в том, чтобы использовать платформу для запуска и продвижения наших собственных инициатив, вместо того чтобы рекламировать чужие.

Кроме того, мы предложили другим новозеландским издателям использовать Stuff как канал дистрибуции — как альтернативу или дополнение к Facebook, но на более выгодных условиях. Для оптовых и розничных площадок мы разработали продукты, с помощью которых можно открыть свой магазин на нашей платформе и улучшить связь с клиентами.

За последние несколько лет мы приобрели Neighbourly, гиперлокальную социальную сеть (благодаря нам она быстро выросла из стартапа и оказалась в десятке главных новозеландских сайтов), запустили сервис по поставке оптоволоконного интернета, революционную систему снабжения электричеством, стриминговый сервис для просмотра фильмов по технологии video­on­demand («видео по запросу») и поучаствовали во множестве совместных проектов. В сфере журналистики мы удвоили старания, и наш отдел новостей произвел на свет свои лучшие материалы.

— Что было самым трудным в процессе перехода от принта к цифре? Тяжело ли вам как руководителю компании было добиться признания новых, неопробованных идей? 

— В те ранние годы нашу команду воспринимали либо как диковинку, либо как внутреннего конкурента за новости и рекламу, которые на следующий день могли бы отправиться в печать.

Самым тяжелым всегда было заставить отдельных людей пойти на риск или вложиться во что­то неизвестное, непроверенное — тогда как обычные источники давали солидный доход. Впрочем, в последние несколько лет ситуация изменилась, мы интегрировали Stuff в деятельность компании, так что ответственность за его становление и радость от успехов разделяют все сотрудники.

Когда дошло до переименования целой компании в честь сайта, реакция была исключительно позитивной: мы все гордимся, что смогли превратить наш местный нарушитель спокойствия на рынке в главный веб­ресурс Новой Зеландии.

Став генеральным директором, я стала уделять внимание не только доходам организации, но и той атмосфере, в которой возможно продуктивное общение и развитие. Мы ориентированы на открытость, обмен информацией и общие успехи и стараемся до каждого донести нашу основную стратегию. Все должны понимать причины, лежащие в основе расширения сферы нашей деятельности, и то, что полученная прибыль пойдет на журналистику и осуществление нашей цели — продолжать служить новозеландской общественности.

Для успешной работы недостаточно передовых систем и технологий, мало внедрить прогрессивные методы и порядки — надо заботиться о сотрудниках и заложить основы устойчивой, жизнеспособной корпоративной культуры. В частности, мы создали HR­отдел группой «по коллективу и внутренней атмосфере», чтобы больше внимания уделять сотрудникам и их потребностям, а не только рабочему процессу.

— Было время, когда газеты покупали все. Почему же сейчас так трудно заставить читателей платить за цифровой контент?

— Цифровая революция стерла все географические границы, и теперь объемы информации, доступные киви, безграничны. Надо быть реалистами: если они не прочтут новости на сайте Stuff, то сделают это на других платформах.

Мы думали о возможности ввести пэйвол, но у нас только 4,7 миллиона населения — непросто сделать такую бизнес­модель эффективной, особенно если учесть, что существует много хороших СМИ, бюджетных и коммерческих. Пришлось подключить выдумку и находчивость, свойственную киви. Пэйвол и подписки, конечно, приносят доход, но это не единственный способ монетизировать масштаб и доверие нашей аудитории. Пока что решение запускать новые проекты, осваивать альтернативные источники прибыли оправдывает себя и позволяет нам каждый день снабжать новозеландцев высококачественными новостями и репортажами.

— Какие изменения коснулись традиционных способов извлечения прибыли, например, рекламы и подписки на печатные издания?

— Стабильная и важная часть дохода продолжает поступать через подписку и рекламу в печати, но здесь мы, как и все остальные, переживаем определенный упадок. Новая Зеландия всегда на год или два отстает от мировых трендов, так что у нас есть время, чтобы понаблюдать за происходящим и задуматься о подготовке к переменам до того, как они коснутся нас.

Упадок печати наблюдается повсюду, ситуация с цифровой рекламой тоже нестабильна. Мы еще не оказались на этом этапе (например, рекламный сектор здесь пока еще активно развивается), но уже поняли, что нужно расширять спектр деятельности и разрабатывать новые инициативы и стратегии.

Со временем наши проекты по уровню доходности уже не будут столь заметно различаться. И хотя у нас нет подписки на цифровой контент, StuffFibre и energyclubnz (принадлежащие Stuff интернет­провайдер и система поставки электроэнергии) работают фактически по этому принципу — пользователи раз в неделю или месяц оплачивают услуги сервиса.

— Расскажите поподробнее о социальной платформе Neighbourly. — Neighbourly была основана Шейном Брэдли и Кейси Иденом, предпринимателями со стажем. Мы инвестировали в Neighbourly на заре ее существования, потому что искренне поверили в проект, помогающий людям поддерживать связь, — это полностью совпадало с нашей миссией.

Масштаб и уровень доверия нашей аудитории и деловая поддержка, которой с годами становилось только больше, обеспечили рост Neighbourly: с 60 000 до более чем 650 000 пользователей на сегодняшний день.

То, что мы смогли поднять этот проект на ноги, стало первым успешным испытанием новой стратегии и дало уверенность двигаться дальше. Neighbourly с самого начала приносила хороший доход, а постепенно и сама превратилась в мощный медиаресурс и стартовую площадку для пишущих на общественные темы журналистов. В целом это стало подтверждением тому, что стратегия выхода за границы привычных сфер деятельности и поиска новых источников дохода верна, что нужно запускать новые продукты и сервисы, с помощью которых киви смогут налаживать контакты, объединяться и преуспевать.

— Во всем мире издательские организации либо вступают в союзы — как в случае с рекламными альянсами, — либо подвергаются слияниям. В Новой Зеландии в 2016 году мысль объединить Stuff с конкурентом NZME, владеющим порядка 80 медиабрендов, была смелой — настолько, что ее отвергла антимонопольная комиссия, затем — верховный и апелляционный суды. Между тем в Австралии объявили о слиянии Nine Entertainment и Fairfax Media. Что вы обо всем этом думаете?

— Медиакомпания Nine уверенно себя чувствует на рынке, ее ресурсы во многом дополняют Fairfax, так что, думаю, для обеих это удачная сделка, если говорить о бизнесе.

Слияние с NZME укрепило бы фундамент, на котором стоит новозеландская пресса, и обеспечило бы ей надежное будущее, особенно в маленьких городах и регионах.

Как общенациональная платформа Stuff может предложить сотрудничество другим издателям и вещательным компаниям. Мы рады, что можем развивать эти отношения и вместе выпускать важные материалы — это возможно только за счет объединения ресурсов и навыков.

— Почему нестандартные для медиа формы сотрудничества имеют такое большое значение в качестве источника прибыли?

— Для нас главное — четко понимать, в чем наши сильные стороны, и быть открытыми для новых предложений. У нас широкая, доверяющая нам аудитория — по существу, мы представляем собой влиятельный маркетинговый механизм, а потому с нами выгодно сотрудничать для достижения масштабных целей.

Мы предпочитаем работать со специалистами, обладающими навыками и компетенциями, которых не хватает нам, — будь то телекоммуникации, социальные сети или поставки электроэнергии — и одновременно задействовать собственные сильные стороны, чтобы получить конкурентное преимущество в какой­либо области. Например, интернет и электроэнергетика подошли нам идеально в силу государственной поддержки и отмены регулирования в этих сферах.

Важно понимать законы индустрии, ценовую политику, запросы клиентов и то, насколько всему этому отвечает продукт, — иначе масштабных продаж не случится. Так что удачное партнерство жизненно важно для успеха нового предприятия.

— В конце апреля 2018 года девять газет вашей компании были переведены на компактный формат. Тиражи сокращаются, некоторые издания закрыты. Чего читатели ждут от газеты сегодня и как Stuff меняет подход к печати?

— Печатные издания остаются для нас главной статьей дохода, но не все они были прибыльными, поэтому было принято решение продать или закрыть в феврале прошлого года 28 небольших местных газет. Все это в сочетании с обновлением формата главных ежедневных изданий, новой редакционной политикой и упрощением рабочих процессов помогло нам противостоять охватившему печать кризису. И хотя не все остались довольны изменениями, особенно теми, что коснулись некоторых газет­ветеранов, реакция в целом — читателей, подписчиков и рекламодателей — довольно позитивная.

Сегодня Stuff продолжает выпускать 47 разнообразных газет национального, столичного, регионального и локального значения по всей стране, а также несколько журналов, включая TV Guide.

— В наше время фейковых новостей доверие к прессе как никогда низко. Значит ли это, что журналистике нанесен непоправимый урон?

— Нет, не думаю, что урон непоправимый. Здоровое демократическое общество нельзя представить без журналистов.

Я уверена, что сейчас Stuff выпускает самые высококачественные материалы за всю свою историю. Мы сформировали несколько групп: например, Stuff Circuit выпускает расследования в формате видео; другая команда национальных корреспондентов занимается резонансными общественными проблемами — здравоохранением, преступностью и образованием; наконец, команда спецпроектов разрабатывает инновационные интерактивные форматы.

Но всегда надо помнить о важной роли, возложенной на нас читателями и широкой общественностью, и оправдывать их доверие. 

Материал подготовлен WAN-IFRA и СППИ