Как традиционной медиакомпании максимально быстро и эффективно перейти в digital-формат? На этот вопрос подробно отвечает Анита Цилина, директор программы по инновационному развитию Высшей школы журналистики Крейга Ньюмарка при Городском университете Нью-Йорка (CUNY).
— Переход редакции к цифре и внедрение маркетинговых инноваций — как вы совмещаете эти два направления?
,
,
— Рабочие задачи, которые я выполняла последнее время, как раз и строились на этой взаимосвязи. От меня требовалось, чтобы я переводила издания на цифровой формат и помогала им меняться. Так было и в немецком журнале Stern, где я работала главным редактором цифровой версии, и в швейцарской NZZ Mediengruppe в должности директора по продуктам.
Новостным организациям надо создать себя заново — как в смысле запуска новых продуктов, введения пэйвола и новых способов монетизации, так и с точки зрения делового подхода: необходимо больше инноваций, поиска новых форм сотрудничества и экспериментов. Нужно сформировать такую корпоративную культуру, в которой все это может появиться.
Можно сделать сотни новых продуктов, разработать новые приложения и что угодно еще, но все эти нововведения не помогут, если вся организация не встанет на новые рельсы и не справится с главной проблемой. Она заключается в стиле управления, в том, как принимаются решения о взаимодействии с читателями, но также касается и общения с работниками внутри организации.
— Многие компании чувствуют, что их стратегия трансформации зашла в тупик. Может быть, нужно более решительно вводить изменения?
— Надо найти правильный баланс. Иногда проявить твердость и сказать, что выбранный курс не обсуждается, — это вопрос выживания. Но бывает и так, что недостаточно силой заставить коллег следовать курсу. С ними нужно считаться, дать понять, что они — часть процесса изменений и имеют право голоса. Пугать людей ни к чему. Это не поможет, так как они окажутся в шоковом состоянии, когда двигаться вперед невозможно и атмосфера в коллективе станет удручающей.
— Зачастую разработка цифровых инноваций делегируется небольшой группе молодых сотрудников, которые отдельно работают над самыми стратегически важными для будущего компании вопросами. Так ли это?
— Да, это правда. Несколько лет назад был такой тренд: The New York Times, The Washington Post, The Guardian, NZZ Mediengruppe и другие открывали разнообразные лаборатории инноваций, действовавшие в отрыве от рутинного рабочего процесса.
Конечно, здесь есть свое преимущество: разработка инноваций не скована громоздкой производственной машиной; люди, которые этим занимаются, чувствуют себя свободно и независимо, им не приходится с боем отстаивать свои решения.
,
,
Обратная сторона — очень часто их действия не согласуются с общей стратегией, они что-то разрабатывают, но не задаются вопросами: зачем мы это разрабатываем? Как это в конечном итоге принесет пользу бизнесу? Как из этого извлечь прибыль? Как это интегрировать в предприятие?
Так что очень часто они оказываются в своеобразном пузыре, в котором что-то делают, но снаружи непонятно, что именно. Важная задача — овладеть умением быстро реинтегрировать эту деятельность и направить ее на благо компании.
Если в организации не менять сам рабочий процесс, внутреннюю культуру, способ взаимодействия в команде и иерархию в отделе новостей, то все нововведения так и останутся где-то за бортом.
— Наладится ли дело, если на самых ранних этапах подключить руководство к работе инновационной группы?
— Если что и поможет, то это именно совместная работа. Даже те, кто поначалу проявляет скепсис, изменят свое мнение, если вовлечь их в процесс и создать междисциплинарные группы или даже просто небольшие проекты, над которыми в течение дня или половины дня вместе работают люди из разных команд, с разным подходом, разных возрастов.
Это очень полезно. А когда сотрудники видят, что перемены от них не зависят и они не могут никак на них повлиять, появляется чувство угрозы и они, естественно, начинают сопротивляться любым изменениям.
В каждом издании всегда есть множество сотрудников, которые, возможно, и не возглавят цифровую революцию, но и не страдают пессимизмом. Именно на них стоит опираться, двигаясь вперед.
— Другой способ обозначить перемены — вводить новые должности и роли в компании. В последнее время так поступают многие крупные издатели.
— Думаю, это полезно. Но важно доходчиво объяснить, каковы задачи сотрудника, и почему он или она ими занимается, и как нововведение согласуется с общей стратегией предприятия.
К примеру, когда я пришла в NZZ, то начала с создания группы по разработке и введению формата сторителлинга для всего, что не касается текста. Я уделила много времени тому, чтобы объяснить журналистам и руководителю группы, в чем его роль, почему так важно сделать приятным ежедневное взаимодействие платных подписчиков с сайтом и как новая команда нам в этом поможет.
,
,
Новые роли — особенно там, где речь идет о продуктах, данных, дизайне, визуальном нарративе и управлении проектами, — становятся все более важными и способствуют изменениям.
Мне кажется, что в идеале надо приглашать «инноваторов», но одновременно и воспитывать их внутри организации. Это особенно перспективно для журналистов: все знают, что уже сейчас им приходится тяжело, если их единственный навык — умение писать.
— С чего бы вы начали, если бы сегодня вам пришлось возглавить переход на цифровой формат в традиционной медиакомпании?
— Я бы сделала три главных шага.
Первый — понять, за что вас ценят читатели или пользователи, что для них значит ваш бренд, чего они от вас хотят и ждут, какова ваша роль. Для этого нужно налаживать контакт с пользователями, выходить с ними на связь, говорить и слушать. В такой ситуации это абсолютно необходимый первый этап. Надо понять, в чем состоит ваше уникальное торговое предложение, и определить его вместе с пользователями.
Второй шаг — обсудить и выработать стратегию после того, как вы решите, в чем ваши сильные и слабые стороны. Планируйте будущее. В стратегиях всегда есть фактор риска, в чем-то приходится полагаться на случай — но начните с объяснения всем сотрудникам, в чем ваши цели как единой организации и на чем вы сосредоточены.
И третий шаг — строго придерживаться плана. Пусть первые небольшие препятствия не заставят вас все бросить и начать искать пути отступления. Когда определились со стратегией, следуйте ей — даже если что-то пошло не так, как вы рассчитывали.
И когда я говорю, что надо держаться установленного курса, это значит, что надо говорить «нет» соблазнам. Если ваша стратегия не строится на визуальной журналистике, не вкладывайтесь в производство видео и другого подобного контента, даже если все вокруг так поступают.
Приложите все усилия, чтобы действовать согласно плану, не паниковать и не смущаться, когда все вокруг кричат, что, например, надо немедленно завести аккаунт в Snapchat или непременно разработать приложение для блокчейна. Если чувствуете, что это не вписывается в вашу стратегию, вы не обязаны все это делать.
— Сегодня индустрия строится вокруг цифровых подписок или платного контента. Всем ли это подходит?
— Положение дел таково, что если вы не один из крупнейших игроков рынка, широкий охват сам по себе не сможет стабильно обеспечивать вам качественную журналистику.
Единственная ли альтернатива пэйвол? Не обязательно. Для кого-то большую часть счетов оплачивает организация мероприятий, кто-то предлагает платные рассылки, брифы, подробную аналитику, консультирование или предоставляет данные.
,
,
Есть разные способы монетизации, и каждая организация должна решить для себя, как люди будут платить за контент, который она производит. Думаю, без этого не обойтись.
— Но применимо ли это также и к региональным изданиям?
— По моему мнению, да. Но местной прессе гораздо труднее опираться только на взносы читателей. Я знаю, что эта тема весьма неоднозначна, но думаю, что региональным издателям в той или иной форме нужна финансовая поддержка со стороны государства, города или общества.
Я не ратую за повальное субсидирование из бюджетных средств, но уверена, что среди местных изданий появится запрос на поддержку фондов и компаний. Но спонсировать местные новости должно и правительство, и городские и муниципальные власти.
Все потому, что в скором времени гораздо труднее будет набрать определенное число платных подписчиков, «членов клуба» и т. п. и рассчитывать исключительно на доход, который от них поступает.
Думаю, региональным изданиям понадобятся другие источники и способы извлечения прибыли. Будем надеяться, что если совместить пожертвования, деньги от фондов, субсидии и взносы читателей и добавить к этому рекламу и организацию мероприятий, удастся выстроить прочную бизнес-модель.
— Куда, по вашему мнению, издателям следует направить свою энергию и инвестиции в ближайшее время?
— Если вы занимаетесь издательским бизнесом, то к 2019 году уже должны были понять, что одного пути спасения для всех нет. В конце концов вашу судьбу решит то, насколько выигрышна ваша стратегия и насколько хорошо она реализована, умеете ли вы вести за собой и привлекать к сотрудничеству новые таланты.
Но если во что и вкладываться ради будущего, то пусть это будет экспертиза в области цифрового маркетинга. Нужна команда, которая знает, как назначить цену, продать и продвигать продукт на цифровой платформе.
Сюда относятся и толковые UX-специалисты. Опыт, предлагаемый пользователям многими изданиями, до сих пор весьма печальный — особенно по сравнению с цифровыми компаниями. Так можно потерять много клиентов. И я бы добавила знания о разных моделях монетизации, таких как пэйвол, членские и благотворительные взносы и т. д.
Более чем десятилетний опыт научил меня тому, что продвигать инновации в новостных изданиях — болезненный и долгий процесс и всегда существует соблазн заняться чем-то более эффектным, скажем, организовать группу для работы со Snapchat или запустить какое-нибудь футбольное приложение.
Инновации — это прекрасно, но всегда стоит помнить о тех главных целях, ради которых вы осваиваете новое.
Материал подготовлен WAN-IFRA и СППИ
,
