Луиза Изнаурова: «Основная задача — подготовить себя к изменениям, которые от тебя в шаге 3–5 лет»

— Луиза, в августе 2012 года отраслевые издания писали, что ИД Condé Nast Russia объединяет журнальные и Digital-подразделения, назначая ответственными за цифровые продукты издателей и главредов соответствующих изданий. В это время вы покинули позицию директора подразделения Condé Nast Digital, а сама должность была упразднена. В 2013 году вы вернулись коммерческим директором диджитал-проектов. Расскажите, как вы в итоге стали директором по продвижению новых медиа и почему у издательского дома не получилось обойтись без этой должности?

Digital директор, позицию которого я занимала ранее, отвечал за развитие сайтов и доходы от продажи рекламы на наших цифровых ресурсах. С объединением редакционных команд и отделов продаж появилась необходимость уделять больше внимания развитию и новым решениям. Компания довольно агрессивно развивалась, и мы сталкивались с тем, что стали появляться направления, которые мы бы хотели более глубоко изучить. Так, эволюционно мы пришли к необходимости формирования новой позиции, где Digital выходит за рамки веб-сайтов и охватывает видео, социальные медиа, отдел данных, подкасты и инновационную лабораторию. 

— Как в цифровом отделе распределены обязанности сотрудников — за каждым сотрудником закреплен свой бренд или каждый делает свой участок работы, но для всех продуктов Condé Nast? Как это отражается на рабочем процессе?

Digital отдел — это корпоративный отдел, который работает на все бренды сразу. В зависимости от задачи и направления мы распределяем наши ресурсы. Есть процессы, когда требуется командная работа (например, в отделе разработки), а есть задачи, где для повышения эффективности мы разделяем команды по брендам. Я глубоко убеждена, что для запуска продукта важна централизация, для прорывного роста — точечная работа бренд-команд.

— У вас налажено взаимодействие с зарубежными коллегами? Как оно строится?

Мы активно обмениваемся опытом и следим за трендами, с которыми сейчас сталкиваются наши коллеги. Бывает сложно осознать и принять в работу все то, что происходит с развитием аудитории, с потребителями в Америке или даже в Европе. Основная задача — подготовить себя к изменениям, которые от тебя в шаге 3–5 лет. 

— Каких сотрудников не хватает вашей команде? С чем связан дефицит?

Найти ценного сотрудника в любой отдел всегда задача не из легких. Для меня как руководителя отдела Digital наибольшую сложность представляет поиск разработчиков и специалистов по работе с данными. На мой взгляд, мы наблюдаем перегрев рынка труда в этой области. Это проявляется не только в завышенных зарплатных ожиданиях, но и зачастую в переоценке собственных компетенций. Через несколько лет мы можем столкнуться с тем, что у нас будут высокооплачиваемые кандидаты, которые не умеют решать поставленные перед ними задачи. 

— Есть ли место в вашей команде для новичков? 

Есть. Программа стажировок, запущенная еще в прошлом году, дает свои плоды. Мы всячески поощряем развитие сотрудников и стараемся их поддержать в этом. В моем отделе довольно много людей, которые пришли как стажеры, а сейчас занимают серьезные позиции. 

— Посоветуйте, что читать и смотреть тем, кто хочет построить успешную карьеру в New Media.

Разочарую, но списка, что смотреть и читать, нет. Если хотите развиваться, то старайтесь соблюдать баланс, читая как бизнес-литературу, так и художественные книги. Посещайте не только профильные конференции, но и такие как Wired conference London, CES, Mobile congress. Это даст вам общее понимание, как развиваются отрасли, а значит, и ваш бизнес. Все процессы очень взаимосвязаны. Если вы действительно хотите высокого карьерного роста, то широкий кругозор вам просто необходим.