Почему молодым журналистам важно работать в редакции с комфортным эмоциональным климатом и высокой креативной культурой? Главный редактор интернет-медиа «Развилка» Анастасия Романова поговорила с коллегами из таких же молодых СМИ и рассказывает, как создать трудоспособный нетоксичный коллектив.
Маслоу умер?
В пирамиде потребностей человека по Маслоу престижные потребности, то есть желание самовыразиться, добиться признания и уважения, опираются на физиологические. Сначала — давайте о зарплате, а уж потом — о ценностях издания и доверительных отношениях с коллегами. Но в молодых небольших редакциях эта модель как будто переворачивается с ног на голову. Психологический комфорт и свободная творческая среда становятся важнее денег.
Например, выпускающий редактор петербургского научно-популярного интернет-журнала Zoom Яна Титоренко признается, что когда у нее сломался компьютер, она в первую очередь написала в рабочий чат. Когда украли телефон — тоже. Коллеги помогали решать эти сложности. Поддерживали и потом, в периоды меланхолии. «Мне есть, с чем сравнить: на работу, где у меня были плохие отношения с коллегами, мне вообще не хотелось ходить, я оттуда очень быстро уволилась», — говорит Яна.
Психолог Алла Образцова считает, что «миллениалы более чутки к эмоциональному климату, чем люди старшего поколения. Социальные связи для них выходят на первый план. Они отличаются большей сентиментальностью и относятся к своим и чужим переживаниям очень серьезно. Это закономерно отражается на их предпочтениях в выборе профессии и выстраивании отношений, поэтому сейчас они, приходя на работу, стремятся изменить среду вокруг себя, сделать ее более мягкой и дружелюбной».
Однако поиски новых способов организации творческого коллектива начались задолго до появления миллениалов. Одним из первых об этом задумался президент DisneyToon Studios, Pixar и Walt Disney Animation Studios Эд Кэтмелл. В 2019 году вышла его биографическая книга «Корпорация гениев. Как управлять творческим коллективом». Это одновременно и документальный рассказ о создании первой студии компьютерной анимации Pixar, и сборник интересных менеджерских решений. Причем сработают они не только для крупных американских корпораций, но и для российских маленьких медиа.
«Междусобойчики»
Комфортный эмоциональный климат и высокая креативная культура — две вещи, без которых невозможна долгая и успешная жизнь большой творческой компании, считает Кэтмелл. Для небольших редакций — это необходимое условие существования. Особенно на первых порах, когда медиа еще не зарабатывает не то что миллионы, но даже и сотни тысяч рублей.
В таких условиях главный мотиватор для журналиста — не деньги, а человеческие отношения в коллективе. Работать с неприятными людьми за высокую зарплату — еще куда ни шло, но делать это практически бесплатно — совсем невозможно. Поэтому часто маленькие медиа вырастают в бизнес из «междусобойчиков», дружеских компаний. Так получилось с петербургским научно-популярным интернет-журналом Zoom.
«Существует распространенный стереотип, что по-настоящему творческому человеку важно что-то преодолевать и с кем-то бороться, но, по-моему, сейчас это уже неактуально. Нужно искать и находить команду, с которой вы будете мыслить примерно в одном ключе, а преодоление и борьбу оставить для «внешнего фронта». Тяжело делать качественный контент, когда каждый тянет в свою сторону, когда есть агрессивная полемика», — говорит выпускающий редактор издания Яна Титоренко.
Эд Кетмэлл считает одним из самых больших своих достижений, что сотрудники Pixar обращаются к руководителям, когда возникает дискомфорт не только рабочий, но и эмоциональный. «Они идут к начальнику не как к боссу, а как к другу, который выслушает, поддержит и поможет», — пишет он. Но как же дистанция, ведь так же можно растерять все рычаги управления, если каждому сопереживать?
Не совсем. Сопереживание, или эмпатия, — сегодня важный, если не обязательный «мягкий навык». Без него вряд ли получится выстроить эффективную коммуникацию. Именно умение сочувствовать помогает создавать комфортную психологическую ситуацию в коллективе. Если мы понимаем, что на самом деле происходит с людьми: расстроены они или рассержены, обрадованы или удивлены, устали или недовольны — то, подстраиваясь под их эмоциональное состояние, мы можем ими управлять. Не манипулировать в своих целях, а помогать им достичь гармонии и равновесия. Лучше потратить десять минут, чтобы побеседовать с человеком, после чего он в хорошем расположении духа эффективно проработает целый день, чем не потратить их и не получить никакого результата от сотрудника.
«Редакция начинает работать плохо, как только в коллективе намечаются какие-то конфликты или сверхтребования. И моя задача как руководителя — поддерживать позитивную комфортную среду, только в ней возможна наивысшая продуктивность», — делится главный редактор интернет-медиа Curious Анастасия Емельянова. Она называет одним из главных достоинств СМИ то, что все сотрудники обладают высоко развитыми soft skills и эмпатией. Сопереживание, или эмпатия, — сегодня важный, если не обязательный «мягкий навык». Эд Кэтмелл считает, что узнавать друг друга лучше на совместном обучении. Сотрудники Pixar регулярно посещают вместе мастер-классы по танцам, рисованию, стрельбе из лука и так далее. У нас в «Развилке» корпоративы, конечно, более скромные, но не менее продуктивные. Мы играем в настольные игры, изучаем сценическую речь, верстку на разных платформах и Google Analytics. И, конечно, раз в сезон хорошо сидим в баре. Мы стараемся отмечать все крупные праздники вместе и внимательно относимся к «эмоциональным» подаркам. Например, к Новому году мы с заместителем главного редактора сварили тридцать банок облепихового варенья.
«Эмоции — это качество проживания жизни. Мы хотим возвращаться к людям, с которыми нам было хорошо, в места, где мы были счастливы. В подарке мы запоминаем не сам подарок, а наше ощущение от него», — говорит автор-разработчик игротехник по развитию эмоционального интеллекта Елизавета Ловягина.
Редакция журнала Zoom в свободное от работы время поет песни под гитару, снимает фильмы, фотографирует и пишет стихи. В Lingva больше любят ходить на выставки современного искусства, в открытые культурные лектории и ездить на медиафорумы.
Для Lingva и «Развилки» награждение лучших сотрудников — важный обряд. Мы дарим журналистам вино, а коллеги — мерч издания. Система «плюшек» работает как нежесткий стимулятор профессиональной конкуренции, ну и в случае «Развилки» — внеочередных корпоративов.
В Curious нет традиции регулярно собираться вместе — команда проекта интернациональная, не все живут в Москве и даже России. Поэтому основной акцент делается именно на рабочую коммуникацию. «Мне важно понимать, что сотрудник хорошо относится к самой работе, к себе внутри этой работы и ко мне. Это поможет избежать выгорания совсем или хотя бы вовремя предотвратить его. Нет проблемы в том, чтобы подойти к руководителю и попросить срочный отпуск, когда сотрудник на пределе», — объясняет главный редактор издания Анастасия Емельянова.
«Японский конвейер»
Эд Кэтмелл замечает, что мощной объединяющей силой в творческом коллективе становится ощущение «равенства» между сотрудниками: каждый из них является совладельцем главного актива компании — качества. Поэтому мы в «Развилке» стараемся работать по принципу «японского конвейера». Любой человек, если замечает изъян или дефект в продукте, вне зависимости от своих полномочий, может «дернуть за сигнальный шнур», «приостановить производство» и указать на проблему.
В каком-то смысле это разрушает классическую иерархическую модель редакции, где таким правом обладает только редактор. Сперва может показаться, что это вносит сумбур в работу: неясно кто и чем занимается, кто за что отвечает. На самом деле, функции внутри нашей редакции четко разделены и сотрудники не стремятся влезть в сферу ответственности другого: у самих работы хватает.
Но наличие права «дернуть за сигнальный шнур» говорит о том, что в редакции нет «чужого», каждый продукт — «свой». Если бильд-редактор замечает опечатку в лиде, то он никогда не будет отмалчиваться. А корреспондент текстового отдела даст знать главному дизайнеру, если не доволен цветовым решением логотипа. Через это формируется личная и коллективная ответственность. А еще, как говорит Кэтмелл, это простой способ «поощрить и поддерживать автономию каждого сотрудника», «заверить его, что он ценен как личность и профессиональная единица». Наличие права «дернуть за сигнальный шнур» говорит о том, что в редакции нет «чужого», каждый продукт — «свой».
Этот же принцип помог нишевому медиа для молодых девушек Curious в первые полгода существования проекта раскрутиться и вырасти до крупного проекта. Сейчас в соцсетях на СМИ подписано больше 90 тысяч человек. «Мы относимся друг к другу как коллеги, без ощущения вертикального подчинения. Для меня главная черта современной жизнеспособной редакции — уважение друг к другу. Мне приходится управлять и SMM, и партнерскими программами, и текстовым отделом, но я всегда слушаю руководителей этих подразделений и сотрудников, ведь я не профи в этом, а они разбираются в своей сфере отлично. Поэтому управлять ими «приказами» было бы совершенно неправильно, а правильно, как мне кажется, — доверять», — рассказывает главный редактор медиа Анастасия Емельянова. К слову, она отлично справляется с этой должностью в свои 24.
Такое отношение к людям вписывается в концепцию креативной культуры по Кэтмеллу. Он пишет: «Нужно взять себе за правило нанимать на работу людей более талантливых, чем ты сам». Мы тоже руководствуемся этим принципом в «Развилке», но сейчас для нас более актуально другое утверждение Эда: «При найме людей, уделяем больше внимания потенциалу их роста, а не имеющемуся уровню навыков. То, на что они будут способны завтра, — важнее, чем то, на что они способны сегодня». Это справедливо для большинства «медиа на вырост». То есть молодые СМИ стремятся стать креативными инкубаторами для своих авторов, средой, где они смогут развиться и которой за это будут благодарны.
Пять вещей, которым стоит научиться самому и научить других
Принцип «японского конвейера» помогает справиться и с закрытостью производства. Самый главный минус непрозрачности работы — непонимание, которое приводит к конфликтам. «Ну и почему редактор не может проверить мой текст уже второй день? Чем он таким важным занят?» Когда корреспондент может посмотреть в любой момент, какие задачи решает редактор в этом месяце, на этой неделе в этот конкретный день, то такого вопроса не возникнет. Эту боль нам в «Развилке» помогают закрыть доски в Trello. Каждый список соответствует неделе или месяцу. Карточки в нем — отделам. Внутри карточки есть чек-лист из целей отдела.
Но лучше, когда корреспондент не просто отстраненно понимает редактора, а вместе с ним обсуждает эти самые цели. Ведь тогда сотрудник сам в определенной мере становится ответственным за их выполнение.
Помимо этого, в совместном планировании и публичных обсуждениях есть еще несколько плюсов для развития креативной культуры и улучшения психологического климата.
1. Возможность открыто высказываться о политике редакции и своевременно корректировать ее. К примеру, отдел сатиры, благодаря которому охваты в группе Вконтакте выросли на 200%, появился в «Развилке» после одного из ежемесячных собраний. Это была идея корреспондентов. Как и решение разрабатывать политические темы, что привело новый сегмент рыночной аудитории на наш сайт. Сотрудники часто оказываются более чутки к изменениям, чем руководители.
2. Раскрепощенность работников редакции и, как следствие, их искренность. Эд Кэтмелл считает ее фундаментом работы: «Без искренности не может возникнуть доверие, а без доверия невозможно никакое креативное сотрудничество. Мы не в состоянии в одиночку разобраться в многообразии того, что происходит вокруг нас. Руководитель не должен находиться в информационном вакууме, а это возможно только при поощрении искренности». Люди важнее идей. Поэтому мы учимся конструктивно критиковать. С этим согласна и выпускающий редактор журнала Zoom Яна Титоренко. Редакция практикует совместное чтение материалов вслух для редактуры: «Я знаю, что могу прочитать свой текст и услышать от коллег честное мнение».
Главный редактор московского интернет-издания Lingva Анастасия Горохова рассказывает, что в кризисных ситуациях им особенно помогает совместное рисование mind-map, ментальной карты.
3. Избавление от страха сказать глупость, быть понятым неверно, показаться злонамеренным или подвергнуться унижению. Это, по Кэтмеллу, — главные враги творческого человека. Однако справиться с ними получится только в том случае, если люди стремятся понять друг друга и рассматривают идею отдельно от человека, то есть критикуют «торт», а не «пекаря», и бережно относятся к коллегам: люди важнее идей. Поэтому мы учимся конструктивно критиковать.
4. Адекватное отношение к ошибкам. Это, наверное, самый сложный пункт, но и самый важный. Когда мы обсуждаем неудачи, мы не ищем виноватых, чтобы покарать их, а концентрируемся на проблеме. К примеру, когда исчез макет главной страницы сайта для спецпроектов, над которым дизайнеры работали два месяца, мы не стали искать того, кто мог удалить его. Мы написали в техподдержку, просмотрели корзину и проверили, не сохранились ли шаблоны на компьютерах. В результате макет восстановили за три часа, и никто не пострадал. Разве что теперь он называется «Удалишь — превратишься в муравья!». Но это мелочи.
5. Умение отстаивать и защищать новое. Вот, что думает об этом Эд Кэтмелл: «Культура, защищающая новое, — самый главный элемент креативности. Самый ценный вид защиты — поиск нового и удивительного. Нужно научиться принимать что-то несовершенное и предоставлять ему пространство для роста». Мы знаем, что новое никогда не бывает ни привычным, ни идеальным. Оно всегда нуждается в доработке. Нам кажется, что, осуждая сотрудников за попытки, пусть иногда и неудачные, искать это самое новое, мы осуждаем их за умение рисковать. А риск помогает двигаться вперед.
