Контент-маркетинг вместо пиара: как работают журналисты в технологических компаниях

— Зачем стартапы нанимают журналистов и редакторов?

— Люди из журналистики помогают брендам и технологическим компаниям рассказывать истории, превращать рассказ о своей компании и продуктах в увлекательный нарратив.

IT-сфера демократична. Порог входа низкий, конкуренция высокая, и маркетинг играет огромную роль в привлечении пользователей.

Даже если у стартапа есть уникальный продукт, который создает новую категорию услуг (например, платформы Uber и Airbnb сразу после их запуска), контент тоже необходим, потому что пользователям нужно объяснить идею и создать доверие к бренду.

— Нужна ли тогда компании с контент-командой своя пресс-служба?

— Это зависит от «зрелости» компании и от того, какие цели она преследует. На первых порах контент-команда вполне способна наращивать органический трафик и растить сообщества в соцсетях своими силами.

По мере роста компании пиар все-таки может пригодиться: с помощью публикаций в бизнес- или IT-изданиях можно привлечь новую аудиторию. Например, если вы продаете сервис для командной работы, вам нужно, чтобы о нем узнавали не только рядовые пользователи, но и топ-менеджеры, у которых нет времени следить за всеми новыми стартапами, но которые наверняка читают что-то вроде Forbes.

В таком случае главный по контенту (в США такая должность часто называется «директор по контенту и коммуникациям») может нанять агентство или людей в команду, которые будут заниматься пиаром и, по сути, исполнять обязанности пресс-службы. Но в большинстве современных IT-компаний никто уже не верит в массовую рассылку пресс-релизов журналистам.

Важно понимать, что интересно технологическим и бизнес-изданиям: чаще всего это новости о крупных инвестиционных раундах, необычных технологических решениях или прорывах, и неочевидная статистика — например, если компания обладает большим массивом данных о пользователях и может их интересно проанализировать. Очень часто новый тип взаимодействия выглядит так: контент-команда пишет хорошую, продуманную статью на одну из этих тем в блоге компании, а затем рассылает ее (а не сухой пресс-релиз) журналистам.

В мире контент-маркетинга есть несколько удачных примеров, когда бренды запускали собственные издания с полноценной редакцией. И эти «журналы» читать не менее интересно, чем обычные издания, — люди на них с удовольствием подписываются.

В России, наверное, самые удачные примеры — это «Тинькофф-журнал» и издание сервиса Skyeng. На международном рынке тоже есть немало таких примеров — например, отличное онлайн-издание о предпринимательстве, продакт-менеджменте и дизайне Inside Intercom, которое делает команда Intercom.

Но мне кажется, что подходить к построению контент-стратегии так же, как вы бы подошли к запуску журнала, не всегда правильно. И такие удачные «журналы», как запустили «Тинькофф» и Intercom, — это скорее исключение из правил. Прежде чем приступать к работе над стратегией, важно разобраться в целях компании, для которой вы работаете.

— А стартапы тоже создают редакции с нуля?

— B2B-стартап Miro, в котором я работаю, продает сервис другим компаниям, а не индивидуальным пользователям. Размер сделки (или покупки) у B2B-стартапов выше, многие продукты очень нишевые, поэтому им нужно образовывать пользователей и показывать свою экспертизу в определенной сфере.

При этом большинство B2B-сервисов — это инструменты, которые облегчают какую-то рабочую задачу для другой компании. Покупатели ищут такие инструменты в рабочее время, и у них нет ресурсов постоянно следить за интересующим их блогом. Людям нужен исчерпывающий ответ на их вопрос или решение их рабочей задачи прямо сейчас, и они чаще всего используют Google, чтобы найти нужную информацию.

Именно поэтому многие бренды, которые хотят построить эффективную контент-стратегию и пока не могут позволить себе содержать целую редакцию, могут начать с создания базы знаний/библиотеки, а не издания.

Такой подход хорошо работает для большинства компаний, это не захват рынка или строительство огромного медиа, а очень точечная инициатива. Особенно он помогает на раннем этапе, когда задач много, а ресурсов на всё не хватает.

Наверное, самый удачный пример метода «библиотеки» — компания Hubspot. Этот стартап занимается маркетинг-автоматизацией и производит много контента для маркетологов и менеджеров по продажам. Пару лет назад они переделали свой блог, применив вертикально-кластерную модель (pillar-cluster model).

Суть этого подхода заключается в том, что для удобства читателей (и для привлечения органического трафика из поисковиков) все статьи в блоге разделены на тематические кластеры. Каждый кластер состоит из множества статей на узкие темы и одного поста-гида, который позволяет читателю получить общее представление о какой-то проблеме и, если нужно, перейти на более интересную для него тему.

Каждый кластер — это как категория в библиотеке, которую легко найти по поисковым запросам в Google.

Попадая в блог Hubspot из поисковика, пользователи получают искомую информацию и узнают о бренде Hubspot. Это не значит, что они сразу будут готовы заплатить за этот сервис — обычно первое знакомство с брендом и покупку разделяют множество взаимодействий, — но это важный контент для привлечения потенциальных покупателей.

— Какие вопросы надо задавать себе при подготовке контент-стратегии?

— Важно понимать, как выглядит для вашей компании идеальный путь пользователя от знакомства с продуктом к покупке. Для этого надо ответить на такие вопросы:

•   Каких людей вы хотели бы привлечь?

•   Кто ваша целевая аудитория?

•   Где эти люди получают информацию?

•   Какими социальными сетями они пользуются?

•   Продаете ли вы продукт для индивидуальных пользователей или для команд?

•   Какую проблему решает вас сервис?

•   Какая информация может повлиять на их решение о покупке?

Ответы на эти и многие другие вопросы помогут вам выбрать правильный формат для контента.

— Как измерить результат этой работы?

— Вы можете попробовать посчитать ROI (Return On Investment) — коэффициент окупаемости контента, то есть соотношение потраченных средств и полученных доходов от статьи.

Но по мере того, как стартап растет и начинает вкладывать в маркетинг больше денег и усилий, измерять эффективность становится сложнее. Потому что контент нужен почти для каждой маркетинг-кампании. И статьи или другие контент-проекты, которые были созданы для достижения одной цели (например, привлечения трафика из соцсетей), переупаковываются и используются для достижения новых задач.

Например, мы пишем гид по теме, близкой к продукту, чтобы привлечь потенциальных пользователей из поисковиков. В дальнейшем его можно расширить и превратить в обучающие материалы для действующих пользователей.

То есть он начинает работать уже не на доход, который получает компания, а на retention (удержание) пользователей — помогаем им узнать больше о сервисе, чтобы они возвращались и использовали его постоянно. Появляется еще одна метрика успеха, помимо окупаемости.

В Miro в каждом квартале у контент-команды есть планы по количеству трафика, который мы хотим получить (эти данные рассчитываются на основе общих задач всей маркетинг-команды). Но это не все, что нам важно.

Помимо трафика, мы говорим с другими командами о том, как достичь их целей с помощью контента. Например, мы можем помочь HR-команде написать определенное количество постов в соцсетях о работе в Miro. Также мы выбираем лучшие посты из блога для модераторов нашего онлайн-комьюнити, корректируем рассылки для команды, которая отвечает за маркетинг для enterprise-пользователей и т.п.

Эти параллельные задачи очень важны, и наша эффективность измеряется не только трафиком, но и тем, насколько активно мы поддерживаем другие команды в достижении их целей.

— Как контент-команды взаимодействуют с продакт-менеджерами, дизайнерами и другими командами внутри стартапа?

— В Miro работает более 250 сотрудников, распределенных между офисами в Перми, Амстердаме, Лос-Анджелесе, Сан-Франциско и Остине. Здесь я научилась быть намного более открытой и внимательной к запросам людей из других департаментов. Наверное, это самый важный для меня урок.

Когда ты работаешь в редакции, для тебя важно только мнение редактора и отзывы читателей. В технологической компании удачные решения в основном появляются не в результате редакционного «мозгового штурма», а в результате сотрудничества между командами. Ты должен быть куда более любопытным и открытым: общаться с продакт-менеджерами, дизайнерами, работниками службы поддержки, sales-менеджерами и, конечно, пользователями. Чем глубже ты понимаешь проблемы аудитории и устройство бизнеса, тем лучше и точнее можешь создавать контент.

— Как обеспечить распространение знаний, идей и опыта внутри стартапа?

— В нашей внутренней базе знаний (мы используем для этого сервис Confluence) у каждой команды есть публичная страница, на которой описаны цели и задачи. На нашей странице есть форма обратной связи, которую любой сотрудник может использовать, если у него есть идея для статьи или он что-то хочет продвигать в наших рассылках или социальных сетях.

Кроме того, в мессенджере Slack у каждой команды есть публичный канал, где мы делимся результатами наших кампаний, обсуждаем идеи и тренды. Наконец, когда мы начинаем любой проект, то стараемся думать как можно более широко и идентифицировать ключевых игроков (причем они не обязательно должны быть частью маркетинг-команды), без которых успех проекта невозможен. Мы стараемся привлекать таких людей на самом раннем этапе.

— Сложнее ли заниматься контент-маркетингом, если ты не носитель языка и живешь за пределами России?

— Я знаю немного таких примеров (чаще всего в Кремниевой долине можно встретить русских разработчиков или дизайнеров, но не редакторов), но могу рассказать, что помогло мне освоиться.

Во-первых, я всегда старалась читать зарубежную прессу, блоги и нишевые издания про контент-маркетинг — благодаря последним ты начинаешь лучше понимать профессиональные термины, и это учит быть более точным при коммуникации с коллегами.

Во-вторых, я начинала постепенно: сначала, работая журналисткой, переписывалась на английском с зарубежными коллегами и спикерами. Потом начала тренироваться делать интервью или простые списки. Когда вы говорите с носителем языка для интервью, вы многому у него учитесь. И затем основная работа заключается в сокращении текста.

Кроме того, я старалась понять американские стандарты письма. На эту тему есть много руководств (например, классическая книга по стилистике Elements of Style). Также многие компании издают свои гиды по стилю: например, у Mailchimp есть хороший Content Style Guide, которые высоко ценят многие контент-маркетологи в Америке.

— Как журналисту перестроиться на корпоративный и технологический лад?

— Хорошая тактика — выбрать одну тему и изучить ее досконально. Если вы хотите быть контент-маркетологом, а не, скажем, редактором крупной газеты, которая пишет на самые разные темы, ваша задача несколько проще.

Выберите область, которая вам больше всего интересна или в которой вы уже разбираетесь, и досконально изучите всю английскую терминологию, которая с ней связана. Для меня такими сферами были и остаются дизайн и технологии — я могу писать об этом и на русском, и на английском.

И последнее, что мне кажется важным, — это совершенствовать свои навыки, которые не связаны с письмом и редактированием. Когда ты работаешь в технологической компании, то должен хорошо рассказывать истории, но так же важно придумывать новые форматы и рубрики, выстраивать коммуникацию с дизайнерами, вести соцсети и использовать аналитические инструменты для создания общей стратегии.

Я не знаю, смогла бы я работать репортером или редактором в традиционном медиа на английском — мне интересна IT-индустрия, и в ней, к счастью, можно применить знания из разных областей.