Руслан Новиков восьмой год успешно руководит издательским домом «Аргументы и факты». ЖУРНАЛИСТ побеседовал с ним об особенностях управления крупной медиакомпанией во время пандемии и не только, а также о том, как, не имея опыта работы в медиабизнесе, из года в год достигать впечатляющих финансовых и аудиторных результатов и укреплять позиции еженедельника номер один на российском рынке.
— Прошлый год, в отличие от позапрошлого, целиком и полностью прошел под знаком пандемии. Как он сложился для издательского дома «Аргументы и факты»?
— Любой кризис при грамотном управлении и профессиональной команде — это период серьезной работы, когда происходят настоящие прорывы. Так случилось и у нас. Мы были сверхмотивированными, очень круто отработали руководители и все сотрудники. Нам удалось собрать все ресурсы, все резервы в единый мощный кулак. И я думаю, что в 2020 году (это моя экспертная оценка) мы были абсолютно лучшими среди всех ближайших коллег-конкурентов.
Мы опасались, что после этапа серьезной мобилизации наступит этап определенного расслабления (уходят страхи, уходит ощущение того, что все это как последний бой, как битва за выживание) и нам не удастся мотивировать людей на столь же серьезную, сконцентрированную, мобилизованную работу. И я очень рад тому, что 2021 год по цифрам оказался не только выше 2020 года, но и выше 2019 года. А ни для кого не секрет, что принтовые доходы для большинства издателей продолжают сокращаться и от рекламы, и от тиража, а диджитальные не всегда покрывают эту разницу.
Это прекрасный результат, потому что нам удалось удержать весь наш коллектив вот в этом состоянии серьезной концентрации, не допустить расслабления. В 2020 году нам не удалось нормально отдохнуть. Я свой отпуск проводил, например, в режиме удаленной работы, когда мы все изолировались, продолжая работать, естественно. Большинство из нас свой отпуск провели в четырех стенах, в квартирах или на дачах. И в 2021 году мы дали, конечно, всем отдохнуть, но при этом нам удалось удержать показатели и пройти 2021 год лучше предыдущих двух. Я считаю, что это очень круто.
— Для вас это приятная неожиданность?
— Приятная неожиданность была бы, если бы, например, нам налоги отменили или аренду обнулили.
Мы рады, что мы смогли побороть те страхи, которые у нас были в начале этого периода, и очень хорошо поработать. Это было не неожиданностью, а прогнозируемым результатом. Да, случались определенные вещи, которые могли, конечно, заставить ситуацию повернуться в другую сторону. Но мы профессионалы и получаем деньги за то, что не позволили этому произойти.
— По каким критериям вы оцениваете эффективность работы компании? Какие из них для вас самые важные?
— Как генеральный директор, я оцениваю эффективность нашего бизнеса по общепринятым параметрам: выручка, чистая прибыль, EBITDA. Но то, что мы видим по результатам года, — это же только, понятно, верхушка айсберга. Все финансовые показатели мы отслеживаем ежемесячно: план верстается не только на год, но и на каждый месяц. Соответственно, по отклонениям мы можем следить за динамикой глобальных ключевых показателей. Да, не забываем, что мы группа компаний, в которую входит не только «АиФ» сам по себе, но еще и дочерние предприятия.
,
,
Помимо этого, естественно, и в операционном режиме, и еженедельно по уже сведенным показателям мы мониторим эффективность каждого подразделения. Понятно, что мы не можем не обращать внимания на показатели коммерческих служб по выручке, например, или по продаже рекламы. Мы не можем не смотреть пристально на еженедельные и ежемесячные показатели службы распространения, которая отвечает за розничные и подписные тиражи. Мы не можем не смотреть на затраты производственного подразделения, которое отвечает за производство той же самой газеты. Это параметры, которые мы обязаны отслеживать. Естественно, это и маркетинг. Это и персонал, потому что затраты на персонал для медиа — минимум 50% от всех расходов, а иногда значительно больше (для электронных медиа затраты на персонал могут составлять и 80, и 90%, все зависит от масштаба организации и других затратных статей). То есть у нас, по сути дела, нет второстепенных показателей.
Наша система оценки эффективности в периоде работает следующим образом. Мы смотрим отклонения по каждому показателю: что мы планируем и чего достигаем. И стараемся анализировать причины тех или иных отклонений, причем как в минус, так и в плюс. Например, мы видим, что перевыполняется выручка серьезным образом (не на уровне погрешности 3—5%) условно подписной службы. Мы не можем не обратить на это внимания и не понять, откуда появилась именно эта цифра. Когда оказывается, что, скажем, дело в пересмотре алгоритма оплаты «Почты России» за подписные тиражи, мы четко понимаем, что в следующем периоде, на который мы планировали поступления части этой выручки или части этой отгрузки, мы будем корректировать наш бюджет следующего периода и не будем задавать вопросы, а почему у нас недовыполнение конкретно по выручке.
Поэтому мы мониторим практически каждый показатель каждого подразделения и исходя из этого корректируем нашу работу. Таким образом, и для руководителей компании, и для руководителей подразделений, а часто и для руководителей среднего звена и персонала не секрет, в какой динамике мы движемся и как мы закончим год.
В прошлом году вводились ограничительные меры, которые не могли не сказываться на выполнении нами тех или иных плановых показателей в периоде. Но по году могу сказать, что все равно эти показатели были выполнены.
,
,
Но ни одного прекрасного финансового показателя мы бы не добились без наших ключевых аудиторных показателей. И если так же пристально, по отклонениям, не следить за поведением аудитории и газеты, и наших основных цифровых медиа, и соцсетей, то можно зациклиться на финансовых показателях, которые ничего не стоят без потребителя. Поэтому, конечно, аудиторные данные для нас — показатель номер один.
— Вы занимаете должность генерального директора ИД «Аргументы и факты» с декабря 2014 года. Два последних пандемийных года — самое тяжелое время для компании и для вас лично за это время?
— Так получилось, что я всю жизнь работаю кризисным менеджером. Я часто шучу, что это, видимо, карма.
Я не скажу, что последние два года — однозначно самые сложные. Я, конечно, не буду утверждать, что они были простыми. Но, например, 2015 год для меня получился очень тяжелым персонально. Я стал генеральным директором издательского дома в декабре 2014-го, но до этого я работал в совете директоров и занимался планом выхода из потенциального кризиса, который грозил не только компании, но и рынку в целом. И 2015 год стал годом очень серьезных трансформаций, которые были намечены в 2014 году. Тогда мы попрощались с большим количеством людей и перестроили работу служб. Для меня это был очень трудный период и психологически, и физически. За 2015 год я, наверное, съездил пообедать раза три-четыре. Плюс в этом же году наш офис переехал на Мясницкую, перебирались из офиса в офис. И при этом нужно было не потерять ни одного читателя, ни одной копейки выручки, ни одного пользователя, ни на секунду не остановить работу. Это было непросто.
Тяжелым стал и 2018 год, несмотря на выполнение плана: менялся рынок распространения, случилась череда банкротств.
Следует добавить, что с июня 2019 года по декабрь 2020 года я был президентом Союза предприятий печатной индустрии (ГИПП). И эта работа для меня оказалась даже тяжелее, чем управление непосредственно компанией, которая мне вверена акционерами. Потому что это, конечно, очень серьезный уровень ответственности (ты отвечаешь, по сути дела, за судьбу целого рынка, целой отрасли) и более сложная история с точки зрения управления: одно дело — единая команда, которая получает деньги за свою работу, которая замотивирована добиваться результата и для которой это львиная доля жизни, и совсем другое дело — общественная организация, когда у каждого ее члена — свое видение и свои интересы.
Вообще, идеальный шторм и любые кризисные явления для меня проще, чем стагнация, в которой непросто найти мотивацию, причины и поводы что-то менять, что-то делать по-другому. Здесь у тебя просто нет вариантов не менять, не пробовать другую работу, другие режимы, другие варианты. И это помогает. Это на самом деле дает некий дополнительный драйв. И на этом драйве можно сложные периоды проходить довольно уверенно.
— Почему вы приняли решение возглавить медиакомпанию? Чем заинтересовала вас эта работа?
— Изначально не было такого плана. Я пришел в совет директоров для того, чтобы оценить бизнес, посмотреть его показатели, динамику, расписать процессы и понять, что можно сделать с этим активом в некой перспективе, а именно в ближайшие пять-семь лет. Но когда я получил такое предложение, отказаться на тот момент я уже не мог. Не потому, что от таких предложений не отказываются (отказаться можно от любого предложения), а потому, что для меня это очень интересный и очень серьезный профессиональный вызов. Это была новая и неизведанная для меня отрасль. И я пришел в бизнес, который требовал трансформации, модификации всех процессов, на которых он построен. Задача стояла и стоит серьезная: нужно, с одной стороны, очень бережно относиться к тому, что составляет наши мощные принтовые активы, которые по-прежнему номер один в стране, а с другой стороны — правильно развивать новые направления.
— В интервью InterComm.media, вспоминая то время, вы сказали: «Первое, что я услышал от журналистского коллектива: «За минувшие шесть лет вы наш четвертый директор». Мне давали примерно полгода, потому что считали «парнем с завода», который вчера от станка отошел и сегодня пытается внедрить те же управленческие принципы и бизнес-процессы, которые работали на заводе». Вас это не задевало?
— Это абсолютная правда, я действительно слышал эти слова. Я считаю, хорошо, что люди говорили мне их в лицо, — значит, в коллективе здоровый климат. Потом, это все-таки звучало не в виде оскорблений, а во время бесед о том, насколько тяжело работать в этом бизнесе и что даже самые талантливые управленцы не справляются и уходят либо сами, либо их уходят. А скепсис был понятен: я же действительно пришел не из рынка, без опыта работы в медиа. Меня это не огорчало. Я и тогда говорил: неважно, сколько мне суждено месяцев или лет провести на этом посту, но я постараюсь сделать максимум, чтобы эта компания чувствовала себя хорошо под моим руководством.
— Насколько трудно было внедрить «заводские» наработки в новом для вас бизнесе?
— Базовые бизнес-процессы на самом деле для любой отрасли унифицированы. Да, есть отраслевые особенности, в которые ты как руководитель обязан погрузиться, и у тебя на это в зависимости от ситуации есть в среднем полгода: понять ключевых людей, лидеров мнений, войти, что называется, в тусовку, разобраться в рынке и из чего он состоит. Но неважно, что вы продаете — рекламу, тиражи, пустые банки или карандаши, — это все равно процесс продажи, который немного меняется в зависимости от отрасли. Или процесс закупки товаров или услуг. Или процесс производства контента и самой по себе газеты. Это все равно что если бы вы просеивали песок на фракции и потом из этого песка что-то дальше делали. Естественно, в медиа более сложные коллективы, более сложные в чем-то процессы, потому что их трудно механизировать, трудно ими управлять с помощью цифровых продуктов. Но все базовые бизнес-процессы (управление финансами, персоналом, маркетингом, продажами, снабжением, рекламой, связями с общественностью и т.д.) и здесь работают, просто немного по-другому.
,
,
Все это нужно было проанализировать, расписать, как есть и как должно быть, и внедрять. И вот то, что было внедрено, оно работает. Мы очень серьезно сократили затраты на первом этапе нашего функционирования, и при этом ни аудиторные, ни финансовые показатели не ухудшились. И сегодня мы идем намного лучше прогнозов, которые были у этого бизнеса по состоянию на 2014 год.
— В чем вы видите ключевые отличия медиабизнеса в России от других отраслей, в которых вы работали? Что вас удивило в первое время и, быть может, продолжает удивлять?
— Собственно, ключевые особенности и удивляют. Вот встречаешься с кем-то из друзей, он говорит: «У меня компания с оборотом 15 миллиардов рублей». Я говорю: «Круто, у нас меньше». Он: «Меньше? А чего же тогда вас все знают, о вас все говорят?..» Вот эта вот медийность бизнеса — очень серьезное отличие того, что всегда называлось и, думаю, всегда будет называться четвертой властью. А это имеет свои плюсы и минусы.
С одной стороны, ты всегда в повестке, в центре внимания на мероприятиях любого масштаба (локального, федерального, международного), и это не зависит от твоих финансовых показателей. И иногда это даже не зависит от абсолютных аудиторных показателей. Это часто просто сила бренда и само по себе название СМИ, которое дает некую дополнительную власть и серьезную публичность.
С другой стороны, это мегаответственность за каждое сказанное слово, за каждое написанное слово, за каждую интонацию, за каждую точку и запятую. Потому что это не только лояльность аудитории, которая является потребителем твоего продукта, что для тебя крайне важно и с точки зрения финансовых показателей, но это еще и ответственность перед всеми остальными, кто, может быть, не является на сегодняшний день твоей аудиторией. Любой фейк — серьезный удар по репутации медиа. И это касается как людей, непосредственно производящих контент, так и людей, которые представляют этот бренд.
Внутри самого бизнеса ключевым отличием, наверное, является то, что коллектив, в котором ты находишься, — это коллектив творческих людей. Все равно, как бы мы ни говорили о том, что журналист должен писать на тему, которую требует аудитория, которую видит главный редактор или редактор отдела, без условного вдохновения работать невозможно. А вдохновение приходит к людям творческим, интересным, более эмоциональным. Это тоже определенная специфика.
Непосредственно у нашего издательского дома одна из отличительных особенностей — глобальное федеральное присутствие: в каждом регионе есть «Аргументы и факты».
— Насколько велико влияние дирекции на редакционную политику «Аргументов и фактов»?
— Я знаю, что такое бизнес, бизнес-процессы, и понимаю, как ими управлять (не самым плохим образом это у меня получается), а вот журналистика и контент — это абсолютно не моя история. Я этому никогда не учился. И на журфаке МГУ я преподаю молодым людям медиабизнес, а не журналистику. Потому что я это знаю и могу дать уникальные знания и практический опыт. А про журналистику правильно расскажут профессионалы.
,
,
«Аргументы и факты» — одно из немногих федеральных медиа, где взаимодействие дирекции и редакции выстроено по классическим канонам и в соответствии с законом «О СМИ». У нас редакция независимая: дирекция отвечает за финансовые показатели и по сути зарабатывает деньги, а редакция отвечает за редакционную политику и контент. При этом понятно, что закон «О СМИ» исключает давление, но не взаимодействие. Не взаимодействовать невозможно в принципе. Потому что тот же маркетинг находится в дирекции. А с его помощью мы можем понять, что нравится и что не нравится аудитории. У нас есть уникальные инструменты. Например, кол-центр, сотрудники которого проводят часовые интервью с читателями, разбирая каждый номер от первой до последней буквы. Каждый элемент газеты (текст, фото, коллаж, инфографика и т.д.) подвержен тщательному анализу нашей аудитории. И понятно, что без результатов этого анализа не сможет работать редакция.
,
,
Те же спецпроекты делает редакция, потому что это журналистская работа. Но если спецпроекты коммерческие, то придумывают и мониторят их исполнение люди, которые занимаются продажами.
Поэтому мы всю информацию (исследования, рейтинги, ключевые бизнес-показатели), всю обратную связь, которую мы получаем от читателей и аккумулируем внутри себя, естественно, передаем редакции. А редакция делится с нами планами по всем темам и размещениям, которые она готовит. Чтобы мы даже с точки зрения нашей рекламной или маркетинговой активности работали синхронно.
— 8 февраля главным редактором «Аргументов и фактов» стал Михаил Чкаников. Почему на эту должность вы выбрали его? И почему в принципе произошла эта рокировка: Игорь Черняк вернулся в «Российскую газету» на должность первого заместителя главного редактора, которую занимал Михаил?
— Я бы слово «рокировка» здесь не использовал. Назначение главного редактора — это решение акционеров. И тут вопрос не в том, что кого-то на кого-то поменяли. Игорь Черняк проработал пять лет главным редактором, и он выполнил все задачи, которые перед ним стояли. Сейчас появились новые цели, и под них пришел новый главный редактор, с другими умениями, навыками и возможностями. И я спокойно отношусь к тому, что в большинстве компаний в какой-то момент наступает время и генерального директора менять. Это нормальная практика. Почему Игорь Александрович оказался в «Российской газете», я комментировать не могу. Думаю, все его там любят, знают, ценят профессиональные качества.
Что касается Михаила Дмитриевича, то о каких-то даже промежуточных итогах его работы говорить еще рано, но его нацеленность на результат, энергия, желание двигаться вперед, меняться, развиваться лично меня очень радуют. И я считаю, что он очень правильно мыслит. Мы с ним одинаково видим будущее и абсолютно солидарны практически по всем изменениям, в которых нуждается компания. Я, повторюсь, не специалист по построению редакционных процессов, но с управленческой точки зрения его планы и идеи мне очень импонируют, и я считаю, что вместе мы добьемся очень хорошего результата.
— Как вы оцениваете состояние рынка кадров в российской медиаотрасли?
— У нас большой дефицит молодых, сильных, амбициозных, мультимедийных медиаменеджеров. И это касается и столицы, и федерального уровня глобально, и регионов. В регионах ситуация еще более плачевная, потому что часто подобного уровня медиаменеджеры уезжают в Москву и Санкт-Петербург и, приходя там на вторые, третьи, четвертые позиции в федеральные компании, на этих позициях растворяются. Растворяются не абсолютно, но не раскрывают свой потенциал, не становятся людьми номер один.
Меня часто спрашивают, почему у нас в московском офисе мало людей из регионов. Потому что мы понимаем, что если у нас есть очень сильные люди в регионах, они в состоянии принести колоссальную пользу на местах. Ослабив регион, лишив его сильного, мощного руководителя, мы, наверное, получим руководителя второго уровня с хорошими компетенциями в Москве, но при этом мы уроним показатели нашего регионального актива.
,
,
Есть общероссийская глобальная проблема: мы не умеем отбирать кадры, следить за их развитием и вовремя выдергивать тех или иных людей на новые интересные позиции. Это касается любой отрасли, какую ни возьми. Одни и те же люди по кругу либо рокировки замов на помов, помов на замов. Сейчас в очередной раз мы слышим о необходимости привлечения новых эффективных менеджеров, которые должны серьезным образом изменить российскую экономику. Я считаю, что мы должны были уже долгие годы к этому готовиться, не жалеть ресурсы, мониторить рынок труда на уровне управленцев первого-второго уровня абсолютно в разных отраслях и на разных позициях. Формировать негласный кадровый резерв. Не обязательно для этого участвовать в конкурсе. Ну объективно: я, например, не понимаю, как человек с загрузкой генерального директора «Аргументов и фактов» может участвовать в конкурсе, условно, «Лидеры России». Невозможно отвлечься от операционной работы! А если есть еще общественная работа, преподавание, благотворительность? Поэтому надо мониторить кадры. Я уверен, эти люди есть.
— Что скажете о журналистах и редакторах?
— У нас до пандемии порядка 20% персонала работало на удаленке. То есть это были в основном специалисты в регионах. И нас эта история устраивала: с небольшими (относительно московских) ожиданиями зарплаты мы получаем профессиональных людей, которым комфортно работать на дому по определенному гибкому графику, и, как следствие, добиваемся хорошего результата. Так, например, новостная служба практически полностью была укомплектована региональными сотрудниками.
Последние два года эту ситуацию кардинально изменили. Востребованность людей, работающих в регионах на федеральные компании, резко возросла. И мы уже совсем не с легкостью находим людей в регионах. А уж их зарплатные ожидания возросли очень серьезно, и теперь они почти сравнимы с московскими. Тут нам конкурировать стало сложнее.
Что еще случилось во время пандемии. С одной стороны, на рынке очень много людей, которые ищут работу. С другой стороны, все лучшие люди остались на местах и, мало того, получили еще и более выгодные условия своей работы. Мы это понимали еще несколько лет назад и с моим приходом стали руководствоваться принципом: мы будем предлагать больше денег и лучше условия меньшему количеству людей, но должны сохранить сильнейших. Нас может быть триста спартанцев, а не три тысячи, как было раньше, но мы действительно лучшие. И это касается не только пишущих, но и продающих сотрудников, и вообще всех, кто работает в СМИ. Сейчас по этому принципу перестраиваются многие медиа.
Кроме того, мы в постоянном поиске «золотых перьев» — людей, которые обладают своей большой лояльной аудиторией. Их очень-очень мало на рынке, и они в основном предпочитают работать на себя, называя себя блогерами или фрилансерами. Да, на сегодняшний день технологии соцсетей предоставляют возможность им так себя вести и обеспечивают их неплохо финансово. Правда, непонятно, что будет с социальными сетями в ближайшем будущем: возможно, у нас появится целая армия «золотых перьев», которым нужна будет работа. Я не скажу, что это хорошо, я против любых глобальных, болезненных, не эволюционных изменений. Но как работодатель мы выиграем от такого развития событий.
— Какие СМИ (помимо «Аргументов и фактов») вы читаете, смотрите, слушаете?
— Не скрою, для меня основным ежедневным чтением была и остается бизнес-пресса. До пандемии я ее выписывал в кабинет. И каждый день если не прочитывал от корки до корки, то, по крайней мере, просматривал по диагонали две-три (иногда четыре) бумажные ежедневные газеты. Сейчас все это в основном перешло в электронный вид. «АиФ» я по-прежнему читаю в бумаге в обязательном порядке еженедельно. Помимо этого, я изучаю непосредственных наших конкурентов. Меня интересует московская повестка отдельно, поэтому я читаю московские издания. Обязательно просматриваю ленты информационных агентств. Естественно, мы все живем в Telegram, где потребляем огромное количество информации.
FM-радио в последнее время я слушать перестал: музыкальные радиостанции заменили интернет-радио и потоковые аудиосервисы, а деловые и разговорные радиостанции с лихвой замещает Telegram (именно контентно).
Телевидение в классическом выражении (федеральные, региональные каналы) — эксклюзивное разовое потребление онлайн, если это топ-событие, которое действительно нужно видеть в прямом эфире. А как правило, это отложенное смотрение каких-то интересных мне программ.
К СМИ это, конечно, отношения прямого не имеет, но для меня безусловный фактор развития любого человека — чтение литературы. У меня большая электронная библиотека, но стараюсь, когда есть возможность, читать бумажные книги. Это отдельное для меня удовольствие — и читать, и покупать, и хранить книги.
— Что читаете сейчас?
— Вы знаете, я сейчас перечитываю «Бесы». И это прекрасно. Читать классику очень полезно, и это нужно делать всем. Особенно сегодня.
,
