«Бизнес-отдел нашей компании всегда будет сосредоточен на данных, но редакция не хочет на сто процентов следовать им, — говорит digital-редактор The Economist Адам Робертс. — Если мы это сделаем, то перестанем выделяться среди прочих новостных СМИ и не сможем устанавливать нынешние цены на наш контент»
Адам Робертс принял участие в WAN-IFRA Media Leaders Summit Middle East 2023, который прошел в Дубае, и рассказал о трудностях преобразования традиционного печатного СМИ со 180-летней историей в медиабренд, ориентированный в первую очередь на цифровые технологии. На саммите с ним побеседовал Алан Хантер, соучредитель HBM Advisory, который поинтересовался, в чем заключаются особенности цифровой трансформации The Economist и как издание смогло завоевать новую аудиторию.
– Что для The Economist на практике означает быть ориентированным в первую очередь на цифровые технологии?
– Наш журнал завоевал репутацию серьезного издания и имеет глобальный охват. Так что мы можем донести информацию до любой новой группы читателей в любом из множества новых форматов, с которыми мы экспериментируем и, надеюсь, в этом преуспеваем.
У нас огромные ресурсы: оцифрованные архивы, в которые мы можем заглянуть в любой момент и, если захотим, вернуться во времена, предшествовавшие гражданской войне в США; обширная сеть собственных корреспондентов; подписчики буквально в каждой стране мира.
Конечно, у нас есть и свои слабости. Мы являемся еженедельным журналом, и многих людей, создающих для него контент, все еще нужно убеждать в том, что люди читают нас каждый день, а не раз в неделю.
В первом экземпляре The Economist не было ни единой картинки или рекламы. Изображение на обложке журнала появилось только около 50 лет назад. Думать о том, как развиваться дальше, — это моя главная задача.
Мои коллеги достаточно грамотны, когда дело доходит до цифр и данных, что дает мне эффективные рычаги воздействия. У нас есть отдел по проверке фактов, который отслеживает всю публикуемую нами информацию. Многое из того, что мы пишем или говорим о происходящем в мире, в значительной степени сосредоточено на фактах.
Последние два года были мрачными, но справиться с изменениями подхода к нашей работе было труднее всего. Главный редактор встречается не только с digital-командой, но и с руководителями других отделов, чтобы обсудить план работы на день. Еженедельник The Economist теперь живет в ежедневном ритме.
У меня есть письма от людей, которые читают The Economist уже 50-60 лет. Они меняются вместе с нами, но многие из них все еще предпочитают печатную версию. Поэтому мы должны сохранить преданных читателей печатного издания и сформировать лояльную аудиторию наших цифровых продуктов.
– Насколько цифровая журналистика в The Economist отличается от печатной?
– По большей части они ничем не отличаются. Мы стараемся, чтобы над цифровыми материалами работали точно такие же авторитетные эксперты и журналисты, как и над печатными. Мы меняем лишь темп публикаций, поэтому размещаем в онлайне большое количество статей из журнала, но не сразу, а в течение недели.
Мы требуем, чтобы все подразделения The Economist придерживались одних и тех же стандартов и прилагали одинаковые усилия к подготовке материалов. Есть форматы, в которые удобнее переводить традиционные публикации: подкасты, видеосюжеты, интерактивная инфографика. Однако мы также выпускаем эксклюзивный онлайн-контент, который может заинтересовать молодых читателей или людей, не являющихся нашими постоянными подписчиками.
– Насколько важна для вас работа с данными? Как влияет собираемая вами информация (включая демографические и социальные показатели) на ваш контент?
– The Economist был основан в 1843 году людьми, которые верили в свободные рынки и свободную торговлю. Теперь мы накопили другие ценности, включая демократию и борьбу с авторитаризмом. Мы будем продолжать публиковать материалы об этом, даже понимая, что они не будут популярны.
В то же время мы хотим, чтобы наши тексты хорошо читались, и поэтому в их подготовке стараемся использовать данные об аудитории. Мы поэкспериментировали со временем публикации, с рекомендациями и продвижением, с тем, как мы размещаем этот контент на разных платформах.
Мы гордимся тем, что мы британцы, но наша самая большая аудитория находится в США, и, кроме того, мы стремимся расширить азиатскую аудиторию. Наша четвертая по величине аудитория находится в Индии, и у нас много читателей в Австралии. Данные помогли нам понять это.
Тем не менее, я могу твердо заявить, что The Economist не идет на поводу у данных. Обращаюсь к коллегам: помните о том, что данные не помогают вашему бренду стать узнаваемым и лучшим. Вы должны быть осторожны и не позволять им полностью определять ваш журналистский путь.
– Вы говорили о расширении аудитории. Приложение Espresso по-прежнему занимает центральное место в этом процессе?
– Мы запустили Espresso в 2014 году, основываясь на идее создания аудитории, у которой бы выработалась привычка ежедневно читать аналитику уровня The Economist, которая всегда была его частью. В нем есть контент, который быстро усваивается и является очень информативным. Наша задача состояла в том, чтобы с помощью этого приложения увеличить число подписчиков The Economist.
Мы добавили Espresso в основное приложение The Economist, разместили его на сайте, в рассылке новостей, в Spotify. По иронии судьбы, именно на всех этих платформах контент Espresso потребляется гораздо лучше, чем непосредственно в приложении. Это говорит нам кое-что об изменении привычек среднестатистического подписчика The Economist, и в первую очередь о том, что он стал потихоньку отвыкать воспринимать наш бренд как еженедельный журнал. Мы на сто процентов делаем ставку на модель подписки, и нам нужна ежедневная вовлеченность.
Но мы не останавливаемся на Espresso. Мы активно продвигаем подкасты, поскольку понимаем, что молодые читатели менее заинтересованы в чтении и хотят потреблять контент в других форматах. У нас есть два подхода к работе с подкастами: мы выпускаем несколько еженедельных тематических подкастов и ежедневный подкаст о самых важных событиях под названием The Intelligence, который собирает внушительную аудиторию.
– Рассматриваете ли вы подкасты как один из способов получения дохода, или они являются маркетинговым инструментом The Economist для увеличения количества подписчиков?
– У молодежи существует тяга к подкастам, и мы думаем, возможно, есть способ заставить платить за это. Мы собираемся поэкспериментировать со стоимостью подписки на подкасты и посмотреть, чего хотят люди. Но очень сложно это сделать правильно. Проблема подкастов также заключается в том, что они меняют тональность голоса The Economist, внезапно делая его более личным.
– Вы уже довольно давно присутствуете в Snapchat, а теперь появились в TikTok. Почему?
– Мы развиваем и продвигаем наш бренд с помощью TikTok. Мы никогда не шли по пути попыток подстроиться под алгоритмы какой-нибудь социальной сети. Тем не менее, они привлекают приличное количество рефералов.
Для нас ценность TikTok в том, что там мы можем свободно работать с видео. Мы пробуем разные форматы и пытаемся понять, какую пользу может принести видео нашему бренду. Таким образом, это еще одна площадка для экспериментов, пусть даже в коммерческом плане она пока не приносит результатов. Мы посмотрим, что мы сможем извлечь из этих экспериментов, но будем готовы прекратить их, если нам покажется, что они в итоге не работают.
Социальные сети для нас сейчас более привлекательны, чем информационные бюллетени. Но стоит признать, что наш рост за счет e-mail-рассылок был довольно впечатляющим. Это в очередной раз доказывает, что у многих подписчиков остались прежние привычки потребления информации.
– Сегодня мы постоянно слышим разговоры о том, как охватить новую аудиторию. Обнаружили ли вы, что цифровая аудитория имеет другие интересы и представляет собой иную демографическую группу по сравнению с подписчиками печатного издания?
– Нам бы хотелось, чтобы цифровая аудитория была моложе и разнообразнее. Цифровые технологии, очевидно, помогут нам в нашем глобальном продвижении.
Одной из самых больших статей расходов старого The Economist была печать и распространение тиража по всему миру. Сегодня читатели в Австралии или Дубае могут ознакомиться с нашим контентом сразу, не дожидаясь, когда к ним в руки попадет журнал.
Нам нужны люди, которые интересуются тем, что происходит в мире. Но я не думаю, что создавать стереотипы о них – хорошая идея. Мы стараемся не идти по пути чрезмерного сегментирования нашей аудитории и определения ее интересов. Хотя мы действительно видим определенные тенденции и берем их себе на заметку.
В нашем стремлении быть максимально разнообразными мы придумываем все больше интересных форматов и тем для материалов. Мы стремимся как можно больше расширить базу подписчиков. Я не думаю, что мы приблизились к достижению этой цели.
– Просматривая данные о вашей аудитории, на что вы обращаете внимание в первую очередь?
– Я уделяю особое внимание географическому распределению, отчасти потому, что мы чаще стараемся обновлять наши продукты. Мы хотим знать, где находится наша аудитория, в какое время она пользуется различными предложениями The Economist.
Я думаю, что одна из наших особенностей заключается в том, что мы являемся небольшим изданием с глобальной аудиторией. Мы, разумеется, ориентированы на британцев, но мы также пытаемся понять, чего хотят наши читатели на другом конце света.
– Наверняка у вас есть контент, который неожиданно показал хорошие результаты?
– Вы абсолютно правы. Как и для всех, события на Украине стали для нашей аудитории одной из самых популярных тем и остаются таковой до сих пор. Признаюсь, мы не ожидали столь фанатичной одержимости военной техникой, но оказалось, что у нас есть довольно большая группа подписчиков, которая интересуется этой областью.
Мы запустили новый информационный бюллетень под названием The War Room, который посвящен происходящим в мире вооруженным конфликтам, военным стратегиям, достижениям промышленности и т. д. Эта рассылка изначально была чрезвычайно популярна среди группы энтузиастов, но произвела эффект маховика: она была подхвачена, например, Google Discover, что привело к ней гораздо большую аудиторию.
— Как вы думаете, что является самой большой проблемой, с которой сталкивается The Economist, с точки зрения бизнеса?
— Если есть что-то, что не дает мне спать по ночам, так это многочисленные задачи по ускорению продвижения наших продуктов. Причем решать их нужно таким образом, чтобы соблюсти баланс между интересами редакции и коммерческого отдела. Это очень непросто.
Что касается аудитории, то мы конкурируем со всем интернетом. Но нужно понимать, что мы еще и конкурируем со всем интернетом за людей, которые создадут наши продукты. Поэтому нам всегда нужны новые инженеры по продуктам и новые редакторы.
Фото на обложке: WAN-IFRA
Скриншот в тексте: apps.apple.com
