Более 10 лет назад в Оренбургском государственном университете произошла перестройка в работе информационных служб. Опыт Елены Овиновой, которая стояла у истоков изменений, может быть полезен тем, кто сегодня стоит перед вопросом: с чего начать?
Конвергенция. Начало
История моих размышлений о конвергенции в СМИ началась с момента прихода в Оренбургский государственный университет. В вузе существовала редакция еженедельной газеты «Оренбургский университет» с тиражом до 12 000 экземпляров, отдел по связям с общественностью и лаборатория электронных СМИ. Журналисты газеты «писали историю современности» вуза, пиарщики созывали внешние СМИ на университетские мероприятия, а сотрудники лаборатории занимались производством презентационных фильмов для вузовских подразделений. Причем это были разноподчиненные подразделения, каждое из которых создавалось своим путем.
И вот представьте себе: на крупное университетское мероприятие собираются корреспондент и фотокорреспондент от газеты, специалист по связям с общественностью и фотограф от отдела по связям с общественностью, корреспондент и видеооператор от лаборатории электронных СМИ. Мне как человеку новому в вузе, к тому же воспитанному московскими коллегами по «Вестям» в духе точного отношения к временным, человеческим и материальным затратам, такое положение вещей сразу показалось нелогичным, избыточным, неэкономным. И простая координация действий трех подразделения, товарищеский обмен информацией не меняли сути: одно и то же событие отрабатывали три разных коллектива.
Надо отдать должное смелости Владимира Петровича Ковалевского, который тогда возглавлял университет и дал согласие на кардинальное переустройство информационных служб с полной сменой схемы информационных потоков. Чуть больше года назад началась работа по созданию редакции нового образа жизни в рамках управления по средствам массовой информации ОГУ.
Конвергенция до сих пор остается для большинства интересующихся ею некой загадочной дамой с Запада, которая волшебным образом приносит своим обладателям экономию материальных и человеческих ресурсов, высокую скорость производства и распространения информации и невиданную слаженность производственного процесса.
Причем на русскоязычных сайтах подробно описываются ее теоретические преимущества, еще подробнее — истории провалов тех коллективов, которые решились на ее внедрение, и почти совсем ничего — о конкретных редакционных схемах. А передо мной стояла конкретная и срочная задача: разработать подробную и точную структуру производства со штатным расписанием и должностными обязанностями (при этом желательно было учесть возможности, способности и человеческие особенности отдельных ключевых фигур нашего коллектива).
Пыталась обратиться к тем, кто имеет опыт проведения в России семинаров по конвергенции: вышлите хоть пару листочков со схемами или функциональными обязанностями! Увы: запишитесь на семинар, все дадим. И тут меня осенило: есть же англоязычные сайты, которые гораздо лучше осведомлены об этом явлении!
За несколько часов общения с презентациями и выступлениями американских и европейских коллег я получила ответы практически на все вопросы. В Интернете нашла
схемы и примеры распределения функциональных обязанностей. Правда, они были ориентированы на информационные агентства. Тем не менее основные идеи по организации работы в нашем управлении пришли именно оттуда. Оставалась «малость»: объединить людей, которые до этого работали лишь в своем формате, четко и правильно выстроить информационные потоки, уговорить, или «промотивировать» их на работу по новым правилам и представить руководству документы, соответствующие Трудовому кодексу и всем нормативным актам, по которым живет государственное учреждение.
С несколькими единомышленниками мы переворачивали с ног на голову то, что уже было выстроено: часами рисовали на доске и бумагах стрелочки с кругами, определяя обязанности и объем работы новых подразделений и конкретных людей в них, критиковали «творения» друг друга нещадно, пытаясь максимально выявить слабые места в каждой из схем, фиксировали результаты споров, расходились и снова встречались… В общем, в течение нескольких недель мы ломали голову над тем, как эффективнее построить нашу новую структуру, отвечающую как потребностям университета, так и логике развития информационного производства.
,
,
Теперь понимаю, что конвергентной редакции в чистом виде, которую я пыталась найти в Интернете, а потом в спорах, не существует. Это не конкретная, «чистая» схема, а тенденция, продиктованная соображениями экономии и необходимостью распространять информацию на многих информационных платформах. И каждое СМИ, каждый производитель информации вправе и должен «подстраивать» и использовать это явление в своих целях и в соответствии со своей спецификой: не мы для конвергенции, а конвергенция для нас.
Перестройка
Накануне перестройки мы пришли к тому, что управление по СМИ должно состоять из информационного отдела, отдела по связям с общественностью и организационно-технического сектора.
,
,
Самый крупный информационный отдел производит тексты, фото и видео для сайта, газеты, буклетов и сторонних СМИ, а также коллажи, макеты презентационной продукции, эмблемы и так далее.
Отдел по связям с общественностью первый узнает, что бы такое интересное хотело бы от нас получить то или иное СМИ (комментарий, видео, фото) и передает просьбу коллегам — информационщикам. Этот же отдел «заказывает» у них пресс-релизы по мероприятиям к определенному сроку, рассылает их и подготовленные затем материалы, собирает журналистов сторонних СМИ на события, аккредитует, встречает, мониторит — в целом делает все то же, что и коллеги из других учреждений.
Организационно-технический отдел занят заботой о «железе»: закупками-списанием, программным обеспечением, запчастями и ремонтами.
В информационном отделе один вход и выход для информации. Эту важнейшую функцию выполняет редактор-координатор. Именно он собирает все факты, информацию о будущих и проходящих мероприятиях, региональные новости, актуальные для нашей целевой аудитории. Собрав, формирует еженедельную ленту предстоящих событий (в хронологическом порядке). «Сырье», то есть лента, обсуждается на координационном совете в конце недели, куда входят руководители подразделений управления. На нем определяется значимость события, уровень внимания, который следует ему уделить, контактные лица, объемы материалов, сроки сдачи и распространения готового продукта.
В соответствии с принятыми решениями редактор-координатор выдает задания корреспондентам, фотографам, видеооператору. Доступ к ленте с заданиями имеют по сети все, поэтому каждый может уточнить время события, контактных лиц и коллег по бригаде.
После написания материал попадает в руки аналитического редактора на вычитку, он отлавливает противоречия, искажения, исправляет стилистические погрешности и передает текст корректорам. После их вычитки журналистское произведение снова попадает редактору-координатору, который перемещает его внутри управления — отдает на верстку в газету «Оренбургский университет», в буклет, лифлет или в отдел по связям с общественностью для распространения в средствах массовой коммуникации, в других СМИ.
Одним событием в информационном отделе занимается один корреспондент. В зависимости от значимости факта и в соответствии с «генеральным планом» на неделю по ленте событий он готовит пресс-релиз (анонс) для внешних СМИ, пишет короткое информационное сообщение по итогам мероприятия для сайта ОГУ и внешних информационных агентств, репортаж или корреспонденцию, или отчет для газеты «Оренбургский университет», монтирует видеоматериал для сайта ОГУ и внешних СМИ.
Может возникнуть ощущение, что нагрузка на одного человека колоссальная. Это не так. Просто корреспондент не бегает с мероприятия на мероприятие, а полностью погружается в одно событие: связывается с организаторами, узнает подробности, получает комментарии, благодаря чему пишет точнее и глубже. С одним событием корреспондент работает иногда по 3 дня. Такой подход обеспечивает не столько более высокую нагрузку на человека, сколько более качественную работу с информацией, исключающую при этом ситуацию, когда к организатору мероприятия «пристают» с вопросами три разных человека, занимающихся одним и тем же делом.
Однако объединять работу фотокорреспондента и видеооператора, как это кое-где практикуют, мы не планируем. В ОГУ нередко приезжают высокие гости из других стран и вузов, представители руководства страны и региона, послы разных стран, проходят праздничные концерты, акции. Поэтому для нас крайне важны содержательные и качественные снимки, сделанные в нужный, чаще всего единственный, момент. Затем они, как правило, бывают нужны нашим коллегам из других СМИ.
Трудности «перевода»
«Перестройка» далась не легко. Первая сложность, с которой мы столкнулись, —недостаток стандартизации информационной работы. Под пресс-релизом корреспондент понимает иногда одно, аналитический редактор другое, а пресс-секретарь — третье, причем настаивает, что его понимание — самое правильное. Нужна была коллективная учеба (под запись), она же — выработка стандартов работы.
Вторая проблема для нас заключалась в том, что работа в конвергентной редакции предполагает высокую точность соблюдения технологической дисциплины. Нельзя, к примеру, написать информацию, отправить ее во внешние СМИ, а потом отдать читать корректору: непоправимо поздно.
Третья, и самая тяжелая, проблема заключалась в том, что нам пришлось и создаваться, и учиться одновременно, хотя в свое время на Летней школе журналистики в МГУ меня убеждали, что это невозможно. «А как возможно?» — хочется мне спросить теперь. Прекратить реальное производство на 3 месяца (газету, связи с общественностью, буклеты) и сесть за парты поучиться? Где? У кого? И кто оплатит такую роскошь? Перед нами стояла задача не останавливать производство ни на минуту. И мы ее выполнили, если не считать одной задержки сдачи газеты в типографию на несколько часов…
Сейчас я точно знаю, что учеба идет именно во время работы, потому как нет такой редакции, где все уже были бы научены (кем-то где-то) жить в конвергентных условиях. Есть и субъективные сложности, связанные с так называемой «старой гвардией» — людьми, усвоившими определенные образцы работы и внутренне не желающими ничего менять: зачем мне новый опыт, когда старого хватает? Не было опыта и у многих наших молодых корреспондентов — студентов средних и старших курсов факультета журналистики ОГУ, пришедших уже в конвергентную редакцию.
Спасало в этой ситуации, наверное, то, что у меня, как у начальника управления, и у начальников двух отделов был опыт работы и на телевидении, и в газете. Повезло. Вот мы с ними и организовали еженедельную учебу для корреспондентов, фотографов, и видеооператора. Собирались и обсуждали особенности производства разных информационных продуктов. Разбирали слабейшие материалы, демонстрировали сильнейшие. Спустя только 3-4 месяца стало заметно значительное улучшение качества материалов и повышение скорости написания текстов. Сегодня для меня очевидно, что с приходом в конвергентную редакцию сотрудник должен быть готов в первую очередь к изменениям в самом себе, быть дисциплинированным и при этом иметь внутреннюю мотивацию к творческому труду.
,
,
Есть субъективные проблемы в период становления конвергентного производства, связанные с менеджментом: огромный соблазн «дотягивать каждый текст» до идеального состояния, не давая исполнителю самому пройти путь становления, а каждого корреспондента буквально за руку переводить от одного узла производственной цепочки к другому — чтобы не заблудился. В борьбе за идеальное качество возникает риск перейти на «ручное» управление коллективом, что, на мой взгляд, опасно для конвергенции. В этом случае редакция обречена на провал, потому что никто ничему не научится, и стоит «отпустить руку» как процесс остановится.
Во время становления, мне кажется, нужно смириться с общим снижением качества работы, не пытаться все и за всех доделать, с опозданиями по срокам — они неизбежны. Важно приучить всех членов коллектива к тому, что каждый сам отвечает за свой срок и за свое качество. Контроль за качеством необходим, но осуществлять его нужно, поднимая общую планку, а не уровень каждого в отдельности.
Остается ли место для творчества в конвергентно-конвейерном производстве? А это кому как нравится. У нас примерно 60-70 % материалов готовятся по стандартам информационного производства, но и для творчества места достаточно. Проявить его можно на полосах газеты «Оренбургский университет» в таких рубриках, как «Пришел и говорю», «Для тела и души», «Актуально», «Площадь студентов», или в подготовке фильма о том или ином событии или подразделении.
О результатах
Что можно отнести к итогам работы в режиме конвергенции? Рост числа упоминаний об Оренбургском госуниверситете во внешних СМИ в 8 раз, повышение качества распространяемых информационных сообщений. Каждый продукт, выходящий «из-под пера» журналиста (включая телевизионный сюжет, текст для лифлета и другие), проходит обязательное редактирование и корректорскую читку, за счет чего на всех информационных платформах распространяются стилистически грамотные и грамматически верные тексты.
Организация сети взаимных ссылок одного контента на разных информационных платформах. К примеру, ссылки на видеоматериалы «Видеогалереи» (на сайте ОГУ) размещаются в ленте новостей под информационным сообщением (на первой странице того же сайта) и в газете «Оренбургский университет». На различных страницах сайта содержатся активные ссылки на материалы газеты «Оренбургский университет», которые также дублируются на сайте. Такие взаимопроникновение и взаимоподдержка разных информационных — важнейшая составляющая, как я понимаю, принципа конвергентности СМИ.
Еще раз хочу подчеркнуть: конвергентность — это именно принцип, тенденция, но не конкретная модель. И если я на заданные сегодняшним днем вопросы, ответила так, а не иначе, это не значит, что на те же вопросы в иных условиях не будет дан другой ответ. Нет у меня и абсолютной уверенности в правильности всех своих решений по поводу структуры коллектива, поэтому время от времени призываю на редакционных летучках:
Неудобно, неправильно что-то у нас? Излагайте, предлагайте! Жизнь меняется так быстро, что никакая теория за ней не поспеет. Давайте меняться!
,
