The New York Times справляется с пандемией без каких-либо финансовых затруднений. Однако даже там задумались над тем, как эффективно организовать работу всех сотрудников из дома, как вернуть постоянных рекламодателей и как переформатировать работу издательства под своих подписчиков в новых рыночных реалиях.
Генеральный директор The New York Times Марк Томпсон уверен, что поиск ответов на эти вопросы будет актуален для всей медиаиндустрии на протяжении нескольких лет, потому что последствия пандемии еще не раз отразятся на бизнесе.
В начале января он дал эксклюзивное интервью для INMA в прямом эфире и изложил свое видение развития моделей цифровой подписки, трансформации онлайн-платформ и динамики рекламного рынка на ближайшее время. Однако с тех пор ситуация кардинально изменилась. Поэтому Марк Томпсон договорился с INMA выступить в специальном вебинаре, в котором мог бы рассказать его участникам о том, как издание переживает период пандемии и дать практические советы представителям других СМИ.
Открывая интервью, представитель INMA Марк Чаллинор вспомнил слова Томпсона, которые тот произнес в январе: «Мы предполагаем, что знаем будущее, но мы ошибаемся». «И вот мы встретились спустя три месяца, — сказал Чаллинор, — Как видите, эти слова оказались правдой».
ИГРА НА ОПЕРЕЖЕНИЕ
Когда пандемия охватила Соединенные Штаты, Томпсон находился в Сан-Франциско на конференции инвесторов. «Я сказал тогда, что мы уже разработали стратегию, которая поможет справиться с этим кризисом, и что мы выйдем из него победителями», — напомнил он.
Даже при условии, что реклама стала бы приносить менее 25% от общей выручки, потеря рекламного дохода не повлияла бы на компанию слишком сильно, поскольку большая часть доходов поступает от подписки.
«Уже тогда мы знали, что общественный интерес к коронавирусу приведет к тому, что наша аудитория станет стремительно расти, — сказал Томпсон. — Именно поэтому кризис нам точно не грозил».
Компания, как правило, заранее проводит анализ медиарынка и старается найти баланс в кризисной ситуации. «Мы понимали, что доходы от рекламы временно упадут, и предупредили об этом наших инвесторов. После всех расчетов оказалась, что падение уровня дохода от рекламы составит около 15%, это не критично. Но все же мы решили усилить нашу подписную кампанию, — объяснил Томпсон. — Наше экономическое положение довольно устойчивое, поэтому даже в такой ситуации мы сможем найти выход и избежать больших убытков».
ПЛАНИРОВАНИЕ И ИМПРОВИЗАЦИЯ
Чаллинор упомянул, что компания уже не первый раз говорит о том, что собирается переходить на некие новые стандарты работы. Поэтому он спросил у Томпсона, как именно будет осуществляться этот переход.
«Ранее у нас была разработанная схема, но, как видите, экономическая ситуация сейчас требует совершенно нового подхода и мер. Мы являемся лидерами в этой отрасли, но даже это не позволяет нам точно судить о том, как дальше будут развиваться события, — ответил Томпсон.
По его словам, стратегическое планирование в нынешней ситуации превратилось в некое подобие импровизации. The New York Times заранее учла два сценария развития в экономике. Первый сценарий, который рассматривает издательство, заключается в том, что к концу 2020 года экономическое положение отрасли стабилизируется и все вернется к докризисным показателям. Второй сценарий более мрачный. Прогноз по нему не такой оптимистичный. Так, восстановление будет идти в два раза медленнее, и экономика сможет вернуться на докризисные показатели только после 2021 года.
«Мы рассматриваем эти два варианта развития событий и подстраиваем свою стратегию под них. Сейчас мы не можем точно сказать, по какому сценарию будут развиваться события. Но мы взяли две эти репрезентативные модели и смоделировали бизнес и наши дальнейшие действия, — подчеркнул Томпсон. — Мы немного перераспределили доходы, чтобы в обоих случаях не нести огромных потерь и не делать ставку только на что-то одно. Компания должна быть готова ко всему независимо от того, продлится ли кризис полгода или полтора».
УДАЛЕННЫЙ ФОРМАТ
Чаллинор спросил Томпсона о том, что сейчас является для The New York Times наибольшей проблемой. Тот ответил, что таковой остается удаленный формат работы, который был введен еще 11 марта: «Мы, конечно, проводим для своих сотрудников мастер-классы и вебинары о том, как эффективно работать на удаленке, начиная с печати газеты и заканчивая планированием рабочего дня.
Но, несмотря на это, проблема все еще сохраняется. Многие сотрудники вынуждены проводить все свое время в тесных квартирах и почти постоянно находиться в изоляции от общества. У кого-то есть маленькие дети, которые отвлекают от работы. Как долго смогут люди с этим справляться?». И все же, по словам Томпсона, переход на удаленный формат работы прошел в целом достаточно гладко: «При переходе мы смогли сохранить 85-90% производительности. Более того, я думаю, что мы хорошо осветили проблему с коронавирусом, что безусловно, нашло отклик среди нашей аудитории». Но в The New York Times не просто фокусируются на освещении COVID-19, там разработали специальные новостные рубрики. Так, например, была введена рубрика «At Home», которая представляет собой ежедневное руководство о том, как справляться с различными проблемами в период самоизоляции. Издание старается поддерживать интерес аудитории и соответствовать всем ее запросам, которые сильно поменялись с введением карантина.
«Сейчас мы ведем три постоянных рубрики, направленных на освещение коронавируса, — подчеркнул Томпсон. — И на самом деле, это довольно тяжелая работа — заполнять все эти рубрики одновременно, притом на одну и ту же тему». Именно поэтому компания перенаправила многих сотрудников на работу с этими рубриками. Однако самая большая трудность сейчас заключается именно в коммуникации: «Очень важно понять, как настроить тесную коллективную работу, когда сотрудники находятся очень далеко друг от друга и не могут нормально взаимодействовать. Сейчас мы стараемся максимально упростить этот процесс для них, чтобы команды могли работать без особых проблем».
УВОЛИТЬ НЕЛЬЗЯ, НАНЯТЬ
Многие издатели, даже самые крупные, сейчас вынужденно сокращают своих сотрудников или урезают им заработную плату. «В основном сокращение персонала наблюдается в тех СМИ, где основные доходы раньше поступали от рекламодателей. Сейчас у них просто нет клиентов и им не на что содержать свой штат, — сказал Томпсон. — The New York Times все же находится в другой категории СМИ: сейчас 75% наших доходов составляет доход от подписки, а не от рекламы. Благодаря этому мы еще не уволили ни одного сотрудника. Более того, сейчас мы активно нанимаем сотрудников для новостного отдела. Также мы ищем аналитиков и разработчиков. Пока что мы придерживаемся того же плана развития, что и до кризиса. Два его ключевых элемента — вовлеченность и рост числа подписчиков».
История с COVID-19 стала самым крупным инфоповодом, с которым сталкивался Томпсон за 40 лет своей журналистской деятельности: «Это касается не только сферы здравоохранения, но и геополитики, истории, науки, культуры. Во многих странах коронавирус затронул и систему внутренней политики. И сейчас самое важное — помочь аудитории понять, какой огромный масштаб приобрела эта пандемия. Мы хотим донести эту идею до нашей аудитории, а не просто освещать текущую ситуацию в мире».
Все новости, касающиеся пандемии, The New York Times предоставляет в открытом доступе, а не по подписке. Томпсон сказал, что это общественная миссия, которая для The New York Times важнее всего.
ЧТО БУДЕТ С РЕКЛАМОЙ?
Возвращаясь к теме падения доходов от рекламодателей, Чаллинор поинтересовался, есть ли у The New York Times готовая стратегия по дальнейшему развитию рекламной модели.
Томпсон ответил, что у издания есть несколько вариантов развития рекламной стратегии. Также он предположил, что быстрее всего на рынок рекламы вернутся адвокаты, финансисты, технологические компании. Именно их услуги будут пользоваться наибольшим спросом в блажайшее время. Но сфера туризма и развлечений, рекламу которой мы так привыкли видеть, вернется еще не скоро. Подобным рекламным компаниям потребуется гораздо больше времени на восстановление: «Мы не можем точно знать, когда эти категории бизнеса смогу выйти из кризиса. Но я надеюсь, что они смогут восстановиться в ближайшее время, следуя свой собственной стратегии развития».
Даже для таких отраслей, как, например ТВ и киноиндустрия, все еще сохраняется проблема, связанная с производством новые фильмы или сериалы, — отметил Томпсон. — Цепочка, по которой раньше осуществлялось производство, просто-напросто остановилась. И пусть сейчас спрос есть, но в дальнейшем, из-за отсутствия возможности создавать новый продукт, у них могут возникнуть серьезные проблемы».
МИССИЯ ЖУРНАЛИСТИКИ
Конечно, в The New York Times есть и платный контент, который предоставляется только по подписке. Томпсон не скрывает того факта, что это необходимо для получения стабильной прибыли изданием. Контент The New York Times никогда не предоставлялся бесплатно: цифровая версия газеты, как и печатная, тоже стоит денег.
,
,
«При этом в моем понимании газета — это своего рода государственная служба, которой также присуща своя миссия, — сказал Томпсон. — И в такое непростое время как сейчас, наша непосредственная обязанность — обеспечить людям доступ к новостям. Необходимо предоставить читателям возможность понять ценность вашего контента. Более того, в период, когда людям нужна точная и достоверная информация, а вы ее предоставляете бесплатно, растет и уровень лояльности аудитории. С точки зрения маркетинга это очень хороший ход. Я думаю, что люди все же запоминают то, что в такой обстановке ты всегда был рядом, поддерживал их как мог. Добрые поступки всегда остаются в памяти. Именно поэтому я считаю, что сегодня наступает определяющий момент для всех СМИ. Смогут ли они вернуть доверие аудитории? Смогут ли они снова привязать к себе читателей?».
В 2019 году The New York Times провела технологическую модернизацию с целью увеличения доли новостей, которые издание может предоставлять своим читателям в режиме реального времени. В нынешних условиях этот ход можно считать стратегически верным.
«Если вы справитесь с этим кризисом и сможете предоставить читателю все необходимое, то потенциально новой аудитории уже будет на что опереться, — добавил Томпсон. — Мы должны не только говорить о проблемах текущего кризиса, но и думать о том, какие возможности сможем вынести из него. Ведь даже в негативной ситуации можно найти некие позитивные моменты».
ЦИФРОВОЙ СКАЧОК
Пандемия и вызванное ею социальное дистанцирование, скорее всего, послужат шагом для появления на рынке новых товаров и услуг, например, подкастов.
Подкасты, как утверждает Томпсон, уже не раз сослужили свою службу во время COVID-19. Люди, которые слушали подкасты по пути на работу, теперь не обращаются к ним. Но многие из тех, кто вынужден проводить в самоизоляции долгие месяцы, прониклись подкастами. Ведь это не только некая познавательная информация, это человеческий голос, это имитация общения.
,
,
«Мы полагаем, что одно из наиболее вероятных последствий коронавируса будет ускорение уже существующих тенденций, — сказал Томпсон. — Например, переход от печатной рекламы к цифровой. Расширяется и аудитория подкастов. За это время люди все больше привыкли к своим электронным девайсам, что, в свою очередь, расширяет и потребление цифрового контента».
Сегодня медиакомпании, по словам Томпсона, должны думать о том, как улучшить свой контент, как расширить линейку предлагаемых продуктов с учетом всех изменений в мире и в бизнесе. Все то, что развивалось на протяжении нескольких лет, что так долго внедрялось, сейчас делает огромный скачок вперед.
ВРЕМЯ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
«Как вы думаете, изменится ли уровень ваших доходов после того, как ситуация с коронавирусом утихнет?» — спросил Чаллинор. Томпсон сказал, что в дальнейшем они собираются как можно меньше опираться на доходы от рекламодателей и как можно больше — на подписку. Скорее всего, изменится и модель потребления контента. Издания будет стараться предоставлять более персонифицированный контент. Более того, сейчас в медиакопании делают ставку на использование крупных технологических платформ.
«Я не уверен, что через год все закончится, — заявил Томпсон. — Думаю, последствия сегодняшнего кризиса мы будем ощущать на себе еще очень долгое время, возможно, года два или три. Но, как я говорил, будет и некоторое позитивное влияние. Многие отрасли найдут себя в этом кризисе и начнут развиваться по совершенно новой модели».
Так что можно сказать, что наступает время для новых возможностей. По словам Томсона, сейчас для компаний очень важен гибкий подход и умение быстро ориентироваться в новой среде: «И если вы хотите влиться в мир медиа, то сейчас самое время. Многие компании будут экспериментировать, менять свою стратегию, инвестировать в новые проекты. Изменения последуют в любом случае. Вопрос лишь в том, будут ли они призваны справляться с кризисом или же они будут направлены на создание чего-то нового».
ПРИНЦИП «ПРОДУМАННОГО ПОДХОДА»
В завершение интервью Марк Томпсон дал участникам вебинара несколько советов.
«Обдумайте различные сценарии развития событий и составьте план действий в каждом отдельном случае, — порекомендовал он. — И одним из этих вариантов вы сможете воспользоваться позже».
Томпсон составил краткий список вопросов, на которые компаниям следует обратить внимание: как вы планируете возвращать сотрудников в офис, насколько долго может растянуться этот процесс, как в дальнейшем вы собираетесь минимизировать риск заражения сотрудников коронавирусом и т.д.
The New York Times сейчас изучает опыт медиакомпаний других стран, которые столкнулись с пандемией раньше, чем Соединенные Штаты. Они смотрят на то, как в точно таких же условиях развивались эти компании, какие решения они разрабатывали, как они подготовились к выходу их кризиса.
«Понимаете, важно оставаться открытыми к чужому опыту, учиться у других, — говорит Томпсон. — Я считаю, что только благодаря этому вы сможете наладить отношения с вашей аудиторией, дать ей именно то, что ей нужно».
,
