— Как сейчас относитесь к своему давнему утверждению, что медиа должно напоминать конвейер? Неужели при такой монотонной работе возможно не выдохнуться?
— Когда я несколько лет назад рассказывал, что медиакомпания должна напоминать конвейер, эта мысль была еще непопулярна. По крайней мере, в Украине тогда к работе журналистов и любых других производителей контента относились как к творческому делу, которое не поддается измерениям и зависит целиком от вдохновения и таланта определенных людей. Вот я и решил поспорить — это не совсем так, ведь при эффективном менеджменте и грамотном построении редакционных и бизнес-процессов можно превозмочь долю талантливой случайности, зависимости от неисчисляемых факторов.
Если медиа работает как конвейер, или это просто здоровая организация, в нем никогда не будет проблем с выгоранием. Везде есть крайности, понятно, что существуют сайты-статейники, которые построены полностью на рерайте и подстраиваются только под SEO-трафик. Но это нездоровая история.
Медиа нужно воспринимать как компанию в принципе. Значимость корпоративной культуры Netflix или Amazon не уступает значимости этих же вещей для успеха BBC и BuzzFeed. Мне кажется, проблемы, связанные с потерей себя, происходят не из-за того, что издание работает как конвейер, а из-за пробелов в корпоративной культуре и HR-процессах.
— Иногда журналисты перегорают из‑за постоянно поджимающих сроков. Какая стратегия для развития медиа эффективнее: медленно и качественно или быстро, но, возможно, с пробелами в качестве?
— Качество не всегда зависит от медленной или быстрой работы конвейера. Агентство Reuters делает несколько тысяч новостных материалов в день, вопросов к тому, отвечают ли они своим стандартам качества, не возникает. А в условном The New Yorker автор может писать статью полгода или год при том же качестве.
— Получается, дело в грамотном распределении ресурсов авторов?
— Все должно быть в пределах бизнес-модели. The New York Times для себя в какой-то момент решили, что сейчас нужно сделать инвестицию в контент и нанять больше журналистов, чтобы через какое-то время разнообразие публикаций привлекло больше подписчиков. Эта ставка оказалась для них верна. То же самое и с решениями других изданий.
В любом случае думаю, что стратегия, при которой медиа экономит на собственной команде, ведет в никуда. Рано или поздно такое СМИ закрывается. При этом обычно решения о сокращении сотрудников принимают люди, связанные не с производством контента, а с другими частями компании. Проще сокращать то, что вас напрямую не касается.
,
,
Если экономические возможности медиа позволяют держать штат из десяти человек, задачей медиаменеджера будет построить процессы таким образом, чтобы эти люди делали необходимый объем публикаций для целевой аудитории. Как правило, чем больше контента, тем ближе вы к рекламной модели, потому что членство или пэйвол не требуют настолько активного постинга.
— На какие платформы следует обратить внимание медиа с традиционной бизнес-моделью?
— Для изданий с рекламной или подписной моделью важны платформы, которые приносят трафик либо позволяют монетизировать вовлеченность. Хотя ни в России, ни в Украине спецпроекты внутри платформ — рекламные интеграции в Facebook-видео или во ВКонтакте — не приносят ощутимой доли прибыли за редкими исключениями. Поэтому если хотите развиваться, в приоритет нужно ставить платформы, где можно постить ссылки — Facebook, Instagram, ВКонтакте, Одноклассники, Яндекс. Дзен… Ну и Google, он — один из наиболее многообещающих с точки зрения трафика.
— Instagram в этой стае выглядит белой вороной, учитывая его нежелание отдавать трафик на сторонние ресурсы — активную гиперссылку в пост не поставить…
— Да, но если у вас больше десяти тысяч подписчиков, активные ссылки можно ставить в сторис. Настолько мне известно, конверсия с переходов оттуда достаточно высокая. Примеров, когда медиа получает миллионы переходов только из Instagram, нет, но в целом это может быть эффективно. То же самое, кстати, на удивление, с Pinterest.
Там специфическая аудитория, но есть успешные примеры, когда этих пользователей конвертируют в таргет. У Лайфхакера и некоторых западных лайфстайл-изданий с советами позитивный опыт именно с этой платформой.
— А чем посоветуете заполнять платформы? В одном из текстов вы отстаивали довольно спорную позицию — агрегация приоритетнее оригинального контента…
— Тут важно понимать, что есть вещи, которые я писал в другую эпоху — когда Facebook раздавал много трафика на новостные издания категории general-interest. А я тогда эти издания создавал в агрессивном темпе для компании Genesis. Конечно, в то время было важно агрегировать. С того момента прошло года четыре, сейчас от этих слов не отказываюсь — мне кажется, что в Украине и России до сих пор предвзятое отношение к агрегации.
Проблема в том, что ее не так понимают. Агрегация — это не копипаст, а переработка информации с высокой добавочной стоимостью. Ее ценность как раз в том, чтобы эта added value (добавочная стоимость) была в каждом материале. У нас за added value считают эксклюзив, даже если эксклюзива в тексте и нет. Хотя, работая с неэксклюзивным контентом, можно привнести в него добавочную стоимость, если все сделать правильно. Многие медиа только за счет этого и выезжают. Невозможно построить успешный медиабизнес только на эксклюзивности, потому что она априори не масштабируема и доступна очень небольшому проценту изданий.
Не спорю, исключения есть. Например, мы сейчас наблюдаем, как американское медиа Axios выстраивает редакционную политику на журналистике доступа. Но меня удивляет, когда у нас к таким историям относятся с мегавосхищением, потому что этот пример сложно повторить. И вообще, с точки зрения стандартов сферы, журналистика доступа — серая зона. Возможна ли объективность там, где есть эксклюзивный доступ? Всегда существует пространство для манипуляций.
— Допустим, с контентом мы как медиа определились, а за счет чего поддерживать работу конвейера?
— Самый эффективный способ — выстроить команду, где у каждого сотрудника своя роль. Это стандартная теория менеджмента, а не моя выдумка. В медиа часто говорят про многорукого редактора, который может делать все, но только один или два из этих десяти многоруких редакторов талантливые или просто хорошо делают свою работу. Мы сталкиваемся с тем, что такой человек в издании одарен статусом незаменимого сотрудника, а однажды, когда он решает запустить блог на YouTube или уходит работать в юриспруденцию, успех медиа заканчивается. Или требуется много болезненных месяцев, чтобы заменить этого человека.
— При этом многие вам скажут, что журналист должен быть универсальным: уметь создать контент, упаковать и грамотно его дистрибутировать. Получается, это плохой совет?
— Верно, любой успешный медиаменеджер скажет вам, что у него в команде есть несколько человек, которые могут все. Проблема, опять же, в том, что и эта история не очень хорошо масштабируется. Незаменимость людей — очень опасная штука для медиа. Понятно, что каждый главред и издатель должен выращивать своих звезд, но нишевость экспертизы гораздо ценнее многозадачного всезнайки, который может все понемногу.
— А как стать этим успешным медиаменеджером?
— Медиаменеджер ничем не отличается от менеджера холодильного завода — законы одинаковы. Когда начинал работать в этой сфере, мне посоветовали прочитать прекрасную книгу — «High output management» ныне покойного главы Intel Эндрю Гроува. Она написана для менеджера среднего звена, но очень хорошо описывает все принципы построения эффективных процессов. Для любого медиаменеджера важно детально понять свою компанию и ее экономическую модель. Как ваше медиа зарабатывает деньги? Что на это влияет? Допустим, во главе у вас рекламные баннеры. Нужно разложить производство контента, наполнение сайта и саму монетизацию баннеров — на каких материалах больше читателей и с какими рекламами соотносится конверсия в клике.
Когда человек знает свой бизнес, он понимает, куда дело движется и как ему помочь. Есть проблема с командой? Фокус медиаменеджера здесь — найти и удержать людей, которые для процесса эффективны. И так со всем, пока все не станет настолько хорошо, что вам останется только ходить по конференциям и гордиться показателями медиа.
— Тогда какие качества в менеджменте мешают?
— Как любой руководитель компании, медиаменеджер должен уметь не только фокусироваться на том, что важно именно сейчас, но и держать руку на пульсе и прогнозировать, что будет важно в перспективе. Часто вижу, как руководители пытаются быть максимально на хайпе, кучу времени тратят на вещи, которые вообще не влияют на результат компании, и в итоге проигрывают. К тому же это все-таки работа с людьми. Нужно на раннем этапе понимать, в чем проблема конкретного сотрудника, и пытаться эту проблему решить. Растить свою команду важнее всего остального, а об этом нередко забывают.
— Как думаете, куда приведет медиа парадокс «золотой рыбки», о котором вы как‑то писали, — когда читатели бесшовно переключаются с одного канала потребления на другой?
— Тут два возможных сценария. При первом глобальная аудитория медиа разделится на тех, кто будет читать и смотреть только масштабные ресурсы с множеством подписчиков — к примеру, The Daily Mail или Fox News, — и представителей премиум-сегмента с возможностями платить за контент. При втором сценарии поколение Z будет внимательнее соблюдать информационную диету и вырабатывать другие привычки потребления контента. Хотя вполне возможно, что паттерны, которые мы пытаемся проследить сейчас, ничего не сообщают о будущем…
— Что для вас в этом году оказалось неожиданным в медиа?
— В Украине произошел интересный феномен — в марте-апреле многие местные СМИ попытались на скорую руку запустить membership-модель. Практически все потерпели крах. Оно и ясно — экономическая модель, при которой читатель платит не за доступ к контенту, а чтобы идеологически поддержать приятное ему издание, — история медленная. Это очень сложные отношения, которые находятся на вершине читательских потребностей, их нужно выстраивать годами.
,
,
Хотя есть исключения, когда получилось быстро освоить membership [то есть запустить подписную модель у себя на сайте — прим. ред.]. Украинский блог про дизайн Telegraf вот смог. Я им помог запустить смешанную модель для нишевой аудитории читателей, которая хочет поддерживать издание, и компаний, готовых институционально спонсировать медиа. По сути, компании тоже платят membership fee, просто он намного больше членского взноса.
Мне кажется, даже хорошо, что украинские медиа обожглись на этой истории и прочувствовали, что лояльность — не вопрос пары месяцев, над ней нужно работать. Вижу, что для новостной журналистики это многообещающая экономическая модель. Будет ли в ближайшие несколько лет расти украинская экономика — вопрос, а вот модель прямой читательской поддержки точно будет.
Нативная реклама — очень ограниченный пирог и уж точно не панацея, от которой мы все выиграем. Facebook вот готовится объявить о рекордной прибыли, несмотря на бойкот со стороны изданий. Это значит, что малый, средний и большая часть крупного бизнеса несут свои бюджеты в performance-based маркетинг, в платформу. А нативные интеграции в этом году претерпели значительный урон.
К тому же медиа приходится конкурировать с другими средами — за последние пару лет сильно вырос сегмент киберспорта, который перетягивает на себя маркетинговые бюджеты. Денег, которые компании тратят на маркетинг, становится синхронно больше с количеством мест, куда эти средства можно вложить. Инфлюенсеры, блогеры отъедают бюджеты от нативки в медиа, если оно не может эффективно встроиться в новые среды.
— Как думаете, что индустрию ждет через условные пять-десять лет?
— Существенно большее число изданий будет работать по прямой читательской модели, то есть зарабатывать на членстве и доступе к контенту без соприкосновения с рекламной индустрией. А еще вырастет мелкий и средний класс нишевых изданий с небольшими коллективами, которые будут работать по той же модели. Долгое время относился к ней скептически, а сейчас вижу, что другого выхода нет — потребность в профессиональном контенте сохраняется, а рекламная модель уже несколько лет стагнирует.
Деньги ведь движутся к инструментам, которые позволяют наиболее эффективно их потратить. Нативная реклама таким инструментом не оказалась. Кроме качественного наполнения она по большей части запросов изданий не решает, кроме конверсионных проектов для банкинга и HR-ов. Какой в этом будущем нас ждет потолок, сколько сервисов будет оплачивать среднестатистический читатель — большой вопрос. Но, думаю, большая часть успешных медиа сможет в эту модель вписаться, и это уже будет более здоровая индустрия.
,
