Как качественная журналистика выходит из кризиса: опыт The Financial Times

Как такой крупной медиакомпании, как The Financial Times, грамотно внедрять в свою работу инновации? И как при этом развивать корпоративную культуру? Именно этими вопросами на протяжении четырех лет занималась Вирджиния Стагни, руководитель отдела по развитию бизнеса в FT.

Сегодня, когда цифровизация постепенно разрушает журналистику, Вирджиния Стагни, самый молодой менеджер в истории FT, занимается тем, чтобы не допустить этого в одном из авторитетнейших деловых изданий в мире. Когда она только заняла свою должность, то столкнулась с тем, что ее восприятие бренда со стороны потребителя отличается от выстраивания процессов внутри компании. FT — это не только лидер мнений в финансовой сфере, но это также и инклюзивная среда, в которой можно многому научиться.

«Я надеялась, что мои навыки в этой сфере помогут привнести некоторые инновации в работу издания», — вспоминает Стагни.

Так как может качественная журналистика процветать, когда бизнес-модели и отношения с клиентами трещат по швам?

Проверка на жизнеспособность

Команда по развитию бизнеса в FT, которую возглавляет Стагни, разработала стратегию на следующие пять лет, куда включили работу на новых площадках и ориентацию на новые запросы потребителей. Основные задачи данного отдела заключаются в следующем:

•   создание и поддержка растущего цифрового бизнеса;

•   создание новых источников дохода за счет коммерческих инноваций и цифрового развития;

•   развитие новых партнерских отношений;

•   создание долгосрочной связи между подпиской и рекламным бизнесом за счет коммуникации с аудиторией, развитием маркетинга и созданием брендированного контента.

«Все эти цели достижимы в долгосрочной перспективе, но я прекрасно понимаю, что начинать надо прямо сейчас», — замечает Стагни.

Сейчас в качестве основных инструментов компания использует увеличение доходов от рекламы, а также расширение базы подписчиков. Если этого будет недостаточно для дальнейшего роста компании, то можно в качестве дополнительного инструмента использовать и развитие нового бизнеса.

Стагни отмечает, что конечной цели можно достигнуть двумя способами:

•   через модернизацию старых продуктов;

•   через быстрое внедрение инноваций, благодаря чему продукт не будет устаревать.

«Мы сделаем окончательный выбор по мере развития событий, — говорит она. — Пока что нам нужно предугадать развитие и диверсификацию рынка на ближайшие годы. Но, безусловно, экосистема FT уж сейчас требует значительной доработки».

Стагни также советует всем игрокам медиарынка не распыляться, а обратить более пристальное внимание на те инновации, которые они могут успешно применить конкретно к своему изданию и бизнесу. Все новое по своей природе сложно. И роль коммерческого развития заключается в том, чтобы быстро понять и разработать жизнеспособные идеи, а затем, что самое важное, суметь реализовать их.

«Я всегда думаю о том, какие преимущества именно для нашей компании принесет каждая конкретная идея. Какой будет в итоге доход? С чего стоит начинать?» — говорит Стагни.

Внутренние предприниматели

Стагни убеждена в том, что любое решение в бизнесе должно приниматься с уровня стартапа. Тогда оно будет наиболее эффективно. «Вам не нужно быть предпринимателем, чтобы найти новые идеи. Вы можете быть простым сотрудником, но подходить к своей работе как к бизнесу», — размышляет она и делится алгоритмом, который ее команда использует для пилотирования нового проекта:

Шаг 1. Создание бизнеса. Определите сферу бизнеса и конечный продукт, а также соберите ресурсы и команду для разработки плана действий.

Шаг 2. Начальный рост. Выводите продукт или предложение на рынок, приобретайте клиентскую базу и планируйте будущие этапы роста.

Шаг 3. Среднесрочный рост. Разработка новых конкурентных стратегий, экспансия и переход к BAU (business as usual, обычный бизнес).

Шаг 4. Долгосрочный рост. Развивайте продукт и рынок, расширяйте фокус команды, управляйте бизнес-отчетами (P&L).

Стагни постоянно пытается интегрировать новые идеи под «повседневный» формат. Она ищет способы грамотного применения данной концепции в условиях функционирования крупного медиабренда со своими стабильными процессами. И такие «внутренние предприниматели» всегда очень нужны в больших компаниях, потому как они не только могут внедрить новые идеи в бизнес-процессы, но и способны к долгосрочной аналитике и знают, как эффективнее реализовать эти идеи в конкретной организации. В какой-то степени это не просто стратегия, это взгляд в будущее. Речь идет как о прогнозировании развития компании, так и о конвергенции, которая касается всех сотрудников.

Чем полезна инклюзивность

До своего прихода в FT Стагни казалось, что это классическое СМИ, которое работает по четко сформированной структуре и придерживается «старой» журналистской школы. Но когда она оказалась внутри, то поняла, что ее представления о бренде в корне неверны. Стагни осознала, что продвижение разнообразия и инклюзивности в коммуникации внутри компании очень важно.

«Разнообразие и инклюзивность сегодня являются ключевыми понятиями, и это положительно отражается не только на сотрудниках компании, но и бизнеса в целом, — говорит она. — И это не то, что вы должны внедрить в свою работу просто потому, что так надо, но это история про выстраивание качественной стратегии для компании на следующие 3–5 лет».

По ее словам, благодаря инклюзивной корпоративной культуре у компании:

•   в 2 раза увеличиваются доходы;

•   почти в 3 раза повышается эффективность работы;

•   в 6 раз больше шансов быть более инновационной и гибкой;

•   в 8 раз больше шансов добиться лучших результатов в бизнесе;

•   на 17% увеличивается производительность команды;

•   на 20% повышается качество принятия решений;

•   на 70% снижается риск эмоционального выгорания у сотрудников.

«Поэтому-то я и была так удивлена, что такое СМИ, как FT, может представляться в совершенно разном свете для разных категорий населения. Я не могла заметить эту инклюзивность, будучи представителем аудитории издания, но поняла ее, став сотрудником FT», — поясняет Стагни.

По ее мнению, правильно выстроенная корпоративная культура обязательно поможет компании привлечь много новых талантливых людей: «Молодые специалисты чаще хотят работать в организации, для которой разнообразие и инклюзивность не пустые слова».

Так, Стагни и ее команда разработала и запустила в 2018 году проект FT Talent Challenge. Этот международный конкурс проводится с целью отбора молодых людей с инновационным мышлением, которых потом принимают в ряды FT. Можно сказать, что FT Talent стал чем-то вроде глобального инновационного центра.

Таким образом, по словам Стагни, FT становится не просто источником качественной деловой информации, но и изданием, у которого и целевая аудитория, и коллеги из других СМИ могут заимствовать бизнес-идеи.