Преодоление объединением

ИД «Республика Башкортостан» — крупнейший медиахолдинг в респбулике. Он был создан слиянием 104 редакционно-издательских комплексов, государственных унитарных и казенных предприятий в декабре 2014 года и сегодня выпускает 153 газеты и журнала. Каковы особенности работы большого регионального издательского дома, ЖУРНАЛИСТ узнал у генерального директора компании Венеры Хакимовой.

— В чем, по вашему мнению, сила печатных СМИ сегодня? И насколько она растет, когда издания аккумулируются в столь крупное предприятие, как ваше? 

— У нас огромная совокупная аудитория — порядка 1 миллиона 800 тысяч читателей. Это треть населения республики, нас читают в каждой семье. А значит, наши издания доносят региональную повестку дня до каждого жителя республики. Причем у бумажных изданий 98 % тиража распространяется по подписке. Печатное слово по-прежнему весомо, авторитет изданий строится на проверенной информации из официальных источников.

Мы охватываем все сегменты ауди тории — в возрастном, социально-культурном и национальном разрезе. У нас есть контент для детей, для молодежи, для работающего населения, для домохозяек, для пенсионеров, для руководителей.

С точки зрения влияния и работы с аудиторией я бы сравнила наши газеты и журналы с авиадиспетчерами. Когда летают самолеты, мы ими восхищаемся, забывая о том, что их полетами управляют на земле. Думаю, что наша работа чем-то с этим схожа. Газеты и журналы помогают людям сориентироваться в меняющейся экономической ситуации, воспитывают толерантность, уважение к закону и обществу, обеспечивают постоянную обратную связь, вовлекают граждан в процессы самоуправления.

— Каковы главные отличия издательского дома «Республика Башкортостан» от других региональных государственных медиахолдингов? Вообще, есть ли они?

— Конечно, есть. Более половины наших изданий выходят на языках народов республики — башкирском, татарском, чувашском, марийском, удмуртском. Трудно ожидать серьезных рекламных доходов и от детских, литературных СМИ, которые тоже не всегда востребованы на рекламном рынке. Часть из них имеет сравнительно небольшие тиражи. Выполняя свою основную задачу — этно-консолидирующую, воспитательную, культурно-просветительскую, — эти издания не могут быть коммерчески успешными. Они существуют только благодаря поддержке из республиканского бюджета. Выпуск прессы на национальных языках — это одна из форм уважения государства к этносу. 

Считаю, пока есть люди, нуждающиеся в газете на родном языке, надо ее выпускать. Это помогает поддерживать в республике нормальную социальную обстановку, в том числе по национальному вопросу. А  он очень чувствительный.

— Помимо бюджетных средств, из чего складываются доходы издательского дома? Удалось ли, как это принято сейчас говорить, монетизировать цифру?

— С  экономической точки зрения интернет не  обеспечивает нас сколь-нибудь существенными ресурсами. Мы живем за  счет аудитории печатных СМИ. Основные статьи доходов — это продажи тиража и  доходы от  рекламы. Поэтому мы сейчас боремся за читателей печатных средств массовой информации. Однако мы существуем в том же экономическом пространстве, что и в целом российская пресса. По данным отраслевого доклада Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям, в 2016 году суммарный проданный тираж (подписка плюс розница) печатных СМИ в нашей стране сократился на 14 %. Среднеразовые тиражи изданий нашего холдинга упали на 10 %. Наибольший спад тиражей произошел после отмены государственной субсидии ФГУП «Почта России» на доставку изданий подписчикам в 2014 году, тогда подписные тиражи в России сократились более чем на 42 %.

Тем не менее мы работаем над повышением эффективности и конкурентоспособности.

— Как именно?

— Одним из первых решений после объединения в единое предприятие стало создание собственного портала, на котором есть интернет-магазин, где можно осуществлять продажи подписки, рекламных и полиграфических услуг. Сегодня он работает в полном объеме. Через него можно оформить подписку как на бумажную, так и на электронную версию газет, заказать и оплатить размещение рекламы. Любой человек может зайти на этот сервис, определить, какая, где, в каком издании ему нужна реклама, оплатить ее онлайн — и заявка автоматически уходит в работу. 

Чем еще он удобен? Тем, что потребитель может заказать рекламу в одном месте сразу в нескольких изданиях. До сих пор на рынке не было таких игроков, как наш холдинг. Через единое окно рекламодатель может заказать рекламную или информационную кампанию в любых изданиях нашего холдинга или их сайтах. В наших силах разместить рекламу как по всей республике, так и в определенных зонах. Для этого достаточно обратиться в центральный аппарат или в ближайший филиал.

Безусловно, для продвижения своих изданий мы проводим информационные кампании, различные маркетинговые мероприятия, улучшаем систему мотиваций для персонала и т. д.

— Вы упомянули, что живете за счет относительно малочисленной аудитории печатных СМИ. Насколько она малочисленна?

— Действительно, уже несколько лет большую часть нашей аудитории составляют пользователи интернета. Редакции размещают свои материалы на сайтах изданий и в социальных сетях. Сейчас наша интернет-аудитория составляет 1 млн 500 тысяч человек. Это более 80 % от совокупной аудитории. И этот сегмент продолжает расти. 

Что неудивительно. В рамках концепции информационного развития предприятия мы заводим на единую платформу сайты всех наших изданий, с тем чтобы расширить их функционал. В 2016 году мы в пилотном порядке перевели «Молодежную газету» в электронный формат. В результате удалось многократно расширить аудиторию издания. Кстати, это решение оказалось эффективным и с точки зрения организации работы журналистов. Они теперь не ограничены газетными площадями, соответственно, могут опубликовать больше актуальной информации. Кроме того, большая часть сотрудников теперь работают удаленно. Нет расходов на печать, сократились коммунальные услуги. Газета начала зарабатывать на рекламе. Таким образом, проект в целом оказался успешным. Понятно, что в полной мере копировать его в остальных изданиях не получится, везде своя специфика. Но если это целесообразно, филиалы могут самостоятельно часть своих сотрудников перевести на подобный режим работы.

— Объясните, в чем же польза от объединения в холдинг, в том числе и для конкретного издания и конкретной редакции? Часто приходится слышать от коллег: зачем было проводить реформирование, если оно по сути ничего для нас не изменило?

— Процесс реформирования пришелся на самый разгар кризисных явлений в экономике. И то, что у журналистов ничего не изменилось в худшую сторону, то есть СМИ не закрылись, сохранились рабочие места, своевременно выплачивается заработная плата, пусть даже не очень большая, — это и есть положительный итог объединения. Я думаю, в тех условиях, в которые была поставлена отрасль, многие просто не выжили либо влачили гораздо более жалкое существование, чем сейчас. Просто потому, что ни одна редакция не выполняет бюджетных планов.

Единое предприятие позволяет видеть финансовое положение всех сразу, находить неэффективные затраты, перераспределять ресурсы, проводить единую маркетинговую политику продаж тиража и рекламы, вкладывать средства в развитие. Невозможно провести единую политику оптимизации затрат в отдельных предприятиях, так как согласно антимонопольному законодательству это выглядит как сговор между органом власти и субъектами рынка. А в рамках одного предприятия мы сократили площадь арендуемых нами офисов, оптимизировали автомобильный парк, переформатировали ряд изданий на более экономичные форматы, установили единые стандарты на расходные материалы, клининговые услуги передали на аутсорсинг и т. д. К примеру, в Уфе мы собрали все редакции в одном здании и таким образом уменьшили расходы на содержание, аренду, коммунальные платежи.

Все это в условиях падения выручки позволяет своевременно выплачивать заработную плату, выполнять обязательства перед поставщиками сырья и услуг, бюджетом и внебюджетными фондами. А налогов мы выплачиваем 255 млн рублей в год, что сравнимо с государственной поддержкой.

Я бы сказала так: единое предприятие обладает четырьмя степенями свободы по сравнению с отдельными самостоятельными предприятиями одной системы. Первое — свобода перемещения финансовых ресурсов. Второе — свобода перемещения основных средств (автомобилей, компьютеров, оборудования и т. п.). Третье — свобода перемещения материальных ресурсов (бумаги, пластин, краски и др.). И четвертое — свобода перемещения трудовых ресурсов. Все это позволяет решить проблемы одного филиала с помощью других структур предприятия. Быстро и оперативно это делать в условиях отдельных юридических лиц не представляется возможным. Да, было можно передать, например, автомобиль из одного ГУП в другое, но с длительным согласованием учредителей.

Одновременно мы решали задачи разведения творческих и хозяйственных функций. Конечно, какие-то хозяйственные функции у руководителей редакций остались. Ну не можем же мы из Уфы выезжать на место, чтобы заменить лампочку в офисе! Но мы стремимся минимизировать их. А редактор должен концентрироваться на главном — расширять аудиторию, выпускать интересную газету.

— Предприятие в нынешнем виде существует чуть больше четырех лет. Что помогает преодолевать трудности на этапе становления?

— Главное наше правило: забыть, как было раньше. Так больше не будет. Мы выживем, если весь персонал наконец поймет, что перестройка сознания, технологии, организации неизбежна. Надо смотреть вперед, а не назад.

Поэтому мы активно боремся за нашу читательскую аудиторию, применяя современные подходы, опираясь на лучший опыт и традиции. Ищем пути диверсификации доходов, среди которых сетевая реклама, различные гранты, сдача в аренду свободной недвижимости, агентские услуги, учимся зарабатывать в интернете. К примеру, в прошлом году мы смогли поправить свое финансовое положение на 33 млн рублей.

Я надеюсь, что вместе мы сможем преодолеть трудности переходного периода в медиасфере и ответить на вызовы времени.