НЕ ОТДАВАЙТЕ СВОЙ КОНТЕНТ ДАРОМ
Когда в 2010 году The Times впервые начала взимать плату за свой цифровой контент, то подписка составляла всего лишь 2 фунта в неделю. Тогда компания обещала предоставить подписчикам «вашу ежедневную газету и многое, многое другое». После этого более 50 000 подписчиков печатной версии отказались от покупки газеты и перешли на цифровую подписк у за 1,50 фунта стерлингов в день.
«Для цифровой подписки это было неплохим результатом, что нельзя сказать про печатную версию, — вспоминает Хантер. — В то время нам приходилось постоянно увеличивать стоимость подписки. Мы поднимали цену примерно через каждые 18 месяцев. Тогда мы переживали, что из-за этого возможен отток подписчиков». Однако каждый раз повышение цен не вызывало никакого беспокойства у читателей. Сегодня стоимость цифровой подписки составляет около 6 фунтов стерлингов в неделю.
«Мы понимаем, что перед покупкой клиенту надо дать возможность попробовать продукт, понять, что это такое, — говорит Хантер. — Я считаю, что если вы собираетесь брать деньги за контент, то вы должны быть действительно уверены в том, что ваш продукт того стоит. Но имеет ли смысл в таком случае предоставлять свои лучшие материалы на бесплатной основе для пробного периода?»
Этот вопрос стал особенно актуален в период пандемии. Многие издания бесплатно предоставляли контент по теме коронавируса, однако The Times не была в их числе. Газета придерживалась следующей позиции: вся самая актуальная информация по теме содержится на государственных ресурсах, так что люди не останутся без информации. На период пандемии издание продавало онлайн-подписку за полную цену, то есть за 26 фунтов стерлингов в месяц или 15 фунтов стерлингов для мобильных устройств. «И знаете что? Мы побили свой рекорд по продажам за этот период», — замечает Хантер.
,
,
Он считает, что медиабренды должны гордиться своим контентом. Ведь у них есть большое преимущество в отличие от тех изданий, которые изначально появились как цифровые.
ПОМНИТЕ, ЧТО ВЫ ПРОДАЕТЕ НОВОСТИ, А НЕ КОФЕМАШИНЫ
The Times запустила свою онлайн-платформу в то же время, когда Apple начала выпуск iPad. Большой рост уровня продаж iPad стимулировал рост подписки на онлайн-приложение The Times. Уже в конце первого года после запуска платформы количество подписчиков достигало 100000 человек.
«Мы вдохновились этим опытом и стали продавать подписку, прилагая к ним подарок, — говорит Хантер. — Это была ошибка, которую мы осознали далеко не сразу. Больше мы ее не повторим».
The Times начала на постоянной основе проводить розыгрыш призов по подписке: планшеты на Android, подписку на Spotify, кофемашины и iPad Mini. Алан Хантер сказал, что все эти предложения оказались неэффективными. Читатели приобретали подписку на издание только ради того, чтобы принять участие в розыгрыше и получить свой приз. Соответственно, они показывали наименьший процент вовлеченности.
«Никакие предложения и подарки не смогут заменить настоящую журналистику. И мы не должны забывать об этом», — делает вывод Хантер.
ДОЛЖНА СУЩЕСТВОВАТЬ РАЗНИЦА МЕЖДУ ЦИФРОВЫМ И ПЕЧАТНЫМ КОНТЕНТОМ
Несмотря на то что цифровой и печатный контент часто похожи, не стоит забывать, что это два разных продукта.
The Times хотела лишний раз убедиться, что читатели сразу же узнают бренд, стоит им увидеть новость. Так, переходя на онлайн-версию газеты, подписчики сразу понимали структуру сайта, а также где им искать соответствующую новость. «Переход от печати к цифровому контенту — это все равно что переход от театра к кино, — размышляет Хантер. — И спектакль, и фильм должны рассказывать зрителю некую историю. Но вскоре после появления кинематографа выяснилось, что навыки игры актеров в театре и кино очень сильно отличаются друг от друга».
Методы использования продукта, контент, способ приобретения продукта, динамика рынка сбыта — все это показывает разницу между печатью и интернетом.
При подготовке контента стоит учитывать, что читатели цифрового и печатного издания тратят на ознакомление с текстом разное количество времени. Опять же, в интернете редакция сможет получить обратную связь от своих читателей и понять, что им понравилось больше всего, а что меньше всего. В печатной версии этот процесс проходит несколько сложнее. Именно поэтому онлайн-версии дают издателям более детальный взгляд на то, что хотят видеть их подписчики.
Казалось бы, благодаря этому работа в сети может быть более структурирована, но это не так. Хантер утверждает, что многим издателям до сих пор сложно выстроить правильный алгоритм работы. Даже у The Times до сих пор есть с этим некоторые проблемы.
ВНЕДРЯЙТЕ ИЗМЕНЕНИЯ АККУРАТНО И ТЕРПЕЛИВО
История The Times насчитывает более дву хсот лет. Это классическое печатное издание, которое имело достаточно простую организационную структуру. И такой порядок царил в редакции долгие годы, пока не пришла эпоха интернета. Для работы с онлайн-версией издания чаще всего нанимаются молодые сотрудники, которые хорошо в этом разбираются. Но, по словам Хантера, этим молодым людям крайне сложно привыкнуть к тому корпорат ивном у уставу, который соблюдался на протяжении двух веков. И наоборот, старым сотрудникам, работающим в редакции много лет, довольно трудно принять все нововведения. «Однако все журналисты, как правило, легко приспосабливаются и от природы любопытны, — отмечает Хантер. — Они всегда работают на аудиторию. Они хотят, чтобы их статьи читали, а потому делают все для этого».
,
,
В The Times журналисты по большей части с энтузиазмом восприняли цифровую трансформацию. Руководители компании понимают, что нельзя ожидать всеобщего ликования по поводу нововведений. В конце концов, изменить привычный образ мышления достаточно тяжело. Поэтому некоторым сотрудникам, полагает Хантер, просто необходимо дать немного больше времени на адаптацию: «Мы должны идти в ногу со временем и стараться делать все, что в наших силах. Именно поэтому нам необходимо было привлечь молодых сотрудников, которые помогли бы нам дальше развиваться».
ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЕ НА ТО, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ И ЧЕГО НЕ ДЕЛАЕТЕ
Чтобы быть лидером в определенной области, надо анализировать не только все принятые вами решения и их итог, но также обращать внимание и на то, чего вы не сделали. The Times постоянно проводит анализ своих действий на рынке.
Сегодня цифровое пространство весьма изменчиво. Компании постоянно гоняются за новыми трендами, боясь упустить их. Это и использование виртуальной реальности в медиа, и различные «визуальные медиафеномены», такие как TikTok и Snapchat. «Нельзя сказать, что эти разработки не являются частью стратегии издателя, но цепляться за каждую из них как за спасательный круг, который может вывести издательство из кризиса, довольно рискованно, — говорит Хантер. — Люди гонятся за трендами, свято веря в то, что они смогут им помочь. Но я бы хотел, чтобы люди осознанно строили стратегию развития своего бренда. Чтобы в следующий раз, когда в интернете появится очередной тренд, они сказали бы: «Нет, это не для нас. Это не подходит для нашей бизнес-модели». Но это не значит, что я не призываю издателей к экспериментам. Экспериментировать стоит, просто не со всем подряд. Вам следует понимать, насколько тот или иной шаг поможет в развитии стратегии бренда».
ЕСЛИ ВЫ ВЗЯЛИСЬ ЗА ДЕЛО, ТО ДОВЕДИТЕ ЕГО ДО КОНЦА
Когда издатель решает поэкспериментировать с чем-то, что соответствует его маркетинговой стратегии, ему следует убедиться, что есть все шансы на успех.
The Times проводила много исследований и пыталась интегрировать много новых веяний в работу издательства. Но большинство из этих нововведений так и не произвели необходимого эффекта. Хантер говорит, что их попытки внедрить что-то новое никогда не были доведены до конца. Он сравнивает это с тем, как человек просто пробует дотронуться до воды одними лишь палацами ног, но не заходит в нее полностью.
Одним из таких примеров была идея запустить отдельное предложение подписки, ориентированное на юристов. The Times делала еженедельные рассылки на почту, собирая углубленную информацию по данной тематике, а также предоставляя комментарии по юридическим вопросам. «Проблема заключалась в том, что мы не наняли для этого новый штат сотрудников, — отмечает Хантер. — Мы думали, что сможем сделать это с помощью существующих ресурсов. Также, по нашей задумке, весь контент должен был предоставлять наш юридический редактор и его команда».
К сожалению, команда не была в состоянии обеспечить выпуск контента высокого класса. И в этом не было ее вины. Журналисты были загружены своими регулярными обязанностями, поэтому у них почти не было времени на то, чтобы дополнительно создавать премиальный контент для данного предложения. В итоге издание отказалось от реализации этой идеи.
Примерно в то же время The Times запустила свою собственную радиостанцию. Тут, конечно, обойтись без дополнительных ресурсов было нельзя. В конце концов, пишущий журналист сильно отличается от радиожурналиста.
,
,
Радио Times стало полноценным национальным радио, и во многом это было достигнуто благодаря созданию отдельной команды. Издание рассматривает Times Radio как хорошую возможность пообщаться напрямую с теми, кто не подписан на печатное и онлайн-издание. И пока что такой способ общения с аудиторией работает «просто отлично».
ИНФОРМАЦИЯ ПО-ПРЕЖНЕМУ ИМЕЕТ ОГРОМНУЮ ЦЕННОСТЬ
Помимо введения системы платной подписки The Times также ввела систему перехода на публикацию на веб-сайте издания и в приложении для смартфонов. Идея может показаться нелогичной, ведь сейчас прежде всего важна скорость подачи информации. Любой контент может быть опубликован немедленно.
«Постепенно издатели пришли к пониманию, что новости, которые выпускаются в режиме 24/7, — это товар, за который можно назначать любую цену, — говорит Хантер. — За обычные новости, которые доступны почти на всех ресурсах, взимать плату уже не комильфо. Но опять же, всегда есть место для эксклюзивной подачи контента, как это часто делает BBC».
Поэтому оригинальность, по его словам, в данном случае решает все: «Люди готовы платить только за что-то уникальное. Либо плату берут только за новости, которые появились первыми в информационной ленте».
И, как показал опыт The Times, ее читатели тоже не готовы платить за контент, если он не появляется первым в новостном потоке. Но при этом люди все равно предпочитают не открывать новости полностью, а просматривать уведомления на своем смартфоне несколько раз в день.
«И в то же время многие читатели говорят нам о том, что они пришли к нам не из-за скорости, с которой мы выпускаем новости, а из-за качества предлагаемой информации, — добавляет Хантер. — После проведения опроса среди нашей аудитории мы пришли к выводу, что люди все-таки хотят получать скорее точную информацию, нежели быструю. Результаты нашей работы говорят сами за себя: уровень вовлеченности аудитории значительно вырос, когда мы перестали играть в догонялки с другими СМИ и сделали акцент на качестве. После этого подписчики стали уделять больше внимания именно контенту, а число потребляемых статей увеличилось в четыре раза».
МЕНЬШЕ ЗНАЧИТ БОЛЬШЕ
До недавнего времени, по мнению Хантера, The Times публиковала слишком много контента: «И лишь когда мы сократили количество наших новостей в ленте, число просмотров значительно выросло». На веб-сайте и в мобильном приложении издание сократило количество выпускаемого контента примерно на 10%, тем временем число просмотров увеличилось на 20%.
,
,
«Зачастую читатели «единичны» по какой-либо конкретной теме. Наши данные показывают, что у нас, конечно, есть читатели, которые будут читать абсолютно все, что мы публикуем. Но в среднем люди могут прочитывать не более 10 новостей в день. Поэтому наша задача состоит в том, чтобы убедиться, что эти новости самые качественные из всех, что вы сможете прочитать на эту тему сегодня», — подчеркивает Хантер.
По его словам, уделить внимание именно содержанию новости бывает порой слишком сложно. Чаще всего издатели рассчитывают именно на количество. Но в случае The Times эта стратегия полностью себя окупает.
ПРИВЫЧКА — ОСНОВА ВСЕГО
«Что заставляет людей читать? — спрашивает Хантер. — Прежде всего, это привычка. И самое сложное — не заставить людей прочитать еще одну новость на вашем ресурсе, а вернуться на этот самый ресурс еще раз, уже завтра».
The Times очень внимательно следит за своими подписчиками. На данный момент около четверти подписчиков издания посещают веб-сайт каждый день. Команда аналитиков может сразу же сделать прогноз, насколько регулярно читатели будут заходить на страницу издания. И если посетители сайта действительно собираются каждый день читать новости на каком-то ресурсе, то они предпринимают следующие шаги: загружают мобильное приложение и (или) подписываются на новостную рассылку.
С другой стороны, есть люди, которые оформляют подписку по специальному предложению или временной акции. Такая аудитория обычно не задерживается надолго. Хантер отмечает: «Мы можем точно предсказать, будет ли наблюдаться отток подписчиков в течение ближайших нескольких дней».
The Times практикует рассылку серии электронных писем через несколько дней после подписки. Иногда издание проводит специальные акции, которые помогают подписчикам выработать привычку читать, — например, выпуск серийных романов.
УЧИТЫВАЙТЕ ЗАПРОСЫ АУДИТОРИИ
«Я верю, что крупные онлайн-издания в будущем сосредоточат свою деяте льнос ть на предос тав лении уникального контента д ля разной аудитории», — говорит Хантер . Для The Times это означает, что команда должна учитывать, что их читатели — это не просто типичная демографическая группа, но группа, которая имеет самые разные запросы, интересы и взгляды на жизнь. «Вопрос лишь в том, как вы будете стараться охватить их всех. Как вы будете создавать уникальный контент для каждого?»
The Times впервые столкнулась с этим вопросом в прошлом году во время выборов. Тогда сотрудникам издания приходилось выпускать несколько различных статей, которые отражали бы политические предпочтения разных групп читателей. Аудитория была самой разнообразной: от молодежи, одержимой политикой, до пользователей из других стран, которые плохо разбирались в повестке дня. И благодаря этим усилиям они смогли увеличить уровень вовлеченности почти в три раза.
Этот опыт говорит о том, что при создании новости всегда важно думать, на какую целевую аудиторию она рассчитана и какой цели служит.
Хантер подчеркивает, что сегодня аудитория хочет, чтобы СМИ не просто показывали им существующие проблемы, но предлагали какие-то решения данных проблем.
«Я считаю, что нам нужно в онлайне соединить сильные стороны The Times и Sunday Times, поскольку мы хотим не только привлечь новую аудиторию, но и сделать для нее по-настоящему уникальный контент», — говорит он, но добавляет, что многим СМИ аналогичные планы пока достаточно сложно реализовать, потому что мало кто из издателей имеет подобные ресурсы. «Но это не значит, что идею стоит откладывать в долгий ящик, — наставляет Хантер. — Сейчас мы должны думать о том, как отойти от формата традиционной подачи новостей. Это довольно трудоемкий процесс, но если издатель сможет реализовать данную идею, то вырастет не только уровень вовлеченности, но и доход от рекламы и подписки. Я убежден в том, что у платного контента есть будущее. Но чтобы его реализовать, надо использовать все доступные вам ресурсы».
,
